績效考核能否當制勝法寶，通過績效考核改善整個公司的管理、激活員工？如果管理模式?jīng)]有變更，大概率是不能，管理是一個組合拳，每個工具都有其可以做的和做不到的事。

年初拜訪客戶時碰到一件有意思的事，有個中層說：“公司績效做的不好，我們部門員工不積極，找不到方向”，隨后我問你部門有幾個人。答道：“3個”。其實，把績效當萬能鑰匙的管理者大有人在。許多公司也是希望引入一種成功的考核模式實現(xiàn)公司績效的騰飛，通過更換績效考核指標或管理制度實現(xiàn)各部門皆大歡喜。實際操作下來是企業(yè)“扎扎實實走形式”，過程復雜，結果然并卵，為何如此？

企業(yè)的績效可以分為三個層次：公司層面績效、部門層面績效和個人績效。幾乎在所有企業(yè)中，個人績效考核都是管理的重中之重，因為根據(jù)考核結果發(fā)錢是剛需；部門績效關注度次之，因為需要排排名。唯獨企業(yè)總體績效的好壞缺乏關注，這好像只是老板的事。

思考績效恰恰需要從企業(yè)總體績效說起。其實用設計思維思考企業(yè)績效管理實施比較有意思，我們不妨先了解下設計思維怎么成為顯學的。設計思維是這十幾年從小眾逐漸獲得企業(yè)認可，成功案例包括2000年CEO雷富禮用設計思維推動寶潔變革，2012年百事引入設計驅(qū)動型組織。

去年，我們所熟悉的鋼鐵俠穆斯克提到的“第一原理”推理與設計思維也相似。他說：“我的意思是，要從事物的基本事實出發(fā)，一點點推理，而不是用類推方式推理。我們生活的大部分時間，是借助類推而推理的。這基本上意味著，你在復制別人做的事情，只是做了稍許變更。你只能這么做，要不然，你不能靠智力把事情理順。但是如果你想做新的事情，就必須應用物理學的方法。物理學就是用來發(fā)現(xiàn)違反直覺的新事物的?！笨款愅苼硗评砭拖裨?0世紀的人認為，要想加快運輸速度，就得繁殖出跑得更快的馬。你將自己的想象力局限在已知事物的簡單延伸上。這可不是世界變化的方式。這些都有設計思維的影子，包含我們現(xiàn)在流行互聯(lián)網(wǎng)的思維某種程度上也可以追溯到設計思維。

赫曼彌勒的核心人物休·德普瑞認為“設計是組織的一項基本活動，意在深入挖掘問題的本質(zhì)內(nèi)涵，繼而由內(nèi)而外、系統(tǒng)全面的尋求問題解決方案?！?span style="margin:0px;padding:0px;list-style:none;box-sizing:border-box;font-weight:700;">設計特別重視對特定問題及其解決之道內(nèi)在機理。近年設計思維學習圣地斯坦福的D School異?；鸨?，這次我們不妨跟蹤下這一或?qū)⒂绊懮钸h的流行。

1、公司層面的績效

企業(yè)層面業(yè)績提升基于兩種思維模式，一種是增長思維，一種是設計思維。增長思維是在原有模式基礎上運作提升，默認前提為業(yè)務模式不需要變。設計思維則需要思考如果重新開始，業(yè)務應該怎么做。說實話，我接觸過很多企業(yè)的老板這幾年活的很糾結，企業(yè)都做到了一定的規(guī)模，成本增加了，規(guī)模利潤上不去，抓業(yè)務還是抓管理，這是一個難題。那么這背后的問題在哪呢，我們看下羅杰·馬丁的知識漏斗，了解下能否找到答案。

羅杰·馬丁在他的《商業(yè)設計》書中講述了知識漏斗的概念。如下圖：

知識漏斗的第一個階段是探索謎題，這是一個挖掘本質(zhì)需求的過程。需要對需求再挖掘、再思考。從績效的角度，需要思考什么是客戶的需求，如果企業(yè)業(yè)務再設計將采取什么樣的形式，比如說，有沒有替代性商業(yè)模式，新的商業(yè)模式可能帶給市場的變化是什么，這背后的核心訴求或者市場痛點是什么，如何設計能更好的解決痛點滿足需求。有沒有可能重新以新的方式界定目標和績效。

知識漏斗的第二階段是得到啟發(fā)：將復雜謎題簡化理解的思維模式，即隱形變顯性。企業(yè)中存在一些“高人”手頭掌握了一些訣竅，這些訣竅的顯化往往會給