隨著項(xiàng)目規(guī)模的增加，所涉及的員工數(shù)量也會(huì)增加，而這又會(huì)帶來溝通問題。這些因素加之較大的時(shí)間壓力，都會(huì)對(duì)精心構(gòu)建的規(guī)劃和巧妙的項(xiàng)目安排造成負(fù)面影響。實(shí)際上，有五分之一的 IT 項(xiàng)目被取消，約有一半的項(xiàng)目花費(fèi)了比預(yù)期更長(zhǎng)的時(shí)間或更多的資金。造成這一現(xiàn)象的一個(gè)主要原因是：近 50% 的項(xiàng)目都沒有指定專人來充分管理項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)。
大型 IT 項(xiàng)目的技術(shù)復(fù)雜性也經(jīng)常被低估。所使用的技術(shù)通常為全新的，甚或是在項(xiàng)目中首次被開發(fā)，以利用先進(jìn)優(yōu)勢(shì)。但是如果這些技術(shù)尚未完全成熟，那么失敗也就在所難免了。看看現(xiàn)今的報(bào)紙，不難發(fā)現(xiàn)許多有關(guān)大型 IT 項(xiàng)目失敗的報(bào)道。
此外，失敗的負(fù)面結(jié)果通常被低估了。Claus Herbolzheimer 談道：“在評(píng)估危機(jī)項(xiàng)目的損害時(shí)，多數(shù)只考慮直接成本，然而間接成本通常更高?！边@對(duì)形象的損害是不言而喻的。因此，優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)始終如一地將企業(yè)傳播融入到項(xiàng)目活動(dòng)中。例如，在準(zhǔn)備階段便開始針對(duì)可能出現(xiàn)的緊急情況擬定語言規(guī)范和溝通辦法。Herbolzheimer 感嘆道：“雖然這聽起來很簡(jiǎn)單，但實(shí)施起來卻并非如此?！?/span>
除缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理以外，導(dǎo)致大型項(xiàng)目無法順利完成的另一個(gè)障礙在于過長(zhǎng)的項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間，這會(huì)增加出現(xiàn)更大困難的可能。除此之外，當(dāng) IT 項(xiàng)目持續(xù)更長(zhǎng)時(shí)間時(shí)，其要求通常會(huì)改變，而這些變化通常不會(huì)進(jìn)行記錄。
大型項(xiàng)目肯定是充滿風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也存在許多降低風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)：研究的作者 Gérard Richter 談道：“通過針對(duì)實(shí)際目標(biāo)，開展細(xì)致的技術(shù)工作和啟動(dòng)管理，亦即在生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)開始時(shí)進(jìn)行這一工作，企業(yè)可以管理風(fēng)險(xiǎn)。這樣就能夠使一個(gè)資本和時(shí)間密集型大項(xiàng)目的失敗危險(xiǎn)顯著降低。”
羅蘭貝格公司的專家為成功的啟動(dòng)管理草擬了五項(xiàng)準(zhǔn)則：
?。?）將啟動(dòng)管理看作一項(xiàng)工作：從第一天起就需要訓(xùn)練有素的員工和完整全面的規(guī)劃。規(guī)劃應(yīng)包括實(shí)際/目標(biāo)比較、有效的風(fēng)險(xiǎn)管理、不同時(shí)間段的資源管理、專業(yè)的高層管理報(bào)告和持續(xù)的溝通管理。
（2）不要依靠最佳案例場(chǎng)景：開誠(chéng)布公地處理客戶期望非常重要，最好能從投標(biāo)開始就這樣做。
（3）促進(jìn)開放溝通和明確決策流程：必須確定向客戶和高層進(jìn)行報(bào)告的流程，并形成制度。必須要明確誰可以做決策，誰應(yīng)參與決策制定過程。
（4）使用經(jīng)過反復(fù)驗(yàn)證的技術(shù)：如果項(xiàng)目中需要新技術(shù)，則應(yīng)謹(jǐn)慎規(guī)劃和使用。當(dāng)存有疑慮時(shí)，要遵循現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)。
（5）將小項(xiàng)目包集中起來：項(xiàng)目的范圍和復(fù)雜性越低，就越容易處理。因此建議將大任務(wù)分拆成多個(gè)獨(dú)立的子項(xiàng)目來進(jìn)行。