多項目管理今后將是一個常態(tài)。越來越多的企業(yè)在同一時間內必須執(zhí)行越來越多的項目，比如惠普公司(HP)每年有3,000個左右的項目、摩托羅拉公司(Motorola)也有約逾2,500個項目。那么，究竟應該采取什么樣的多項目管理程序、機制和方法呢?現(xiàn)有按照規(guī)劃、軟件開發(fā)、運營維護等職能劃分的IT部門，在面對多項目管理時，如何協(xié)調不同部門間在多項目參與中的人員、資源和資金的分配呢?
從過去單個辦公自動化(OA)項目的管理，到企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)、客戶關系管理(CRM)系統(tǒng)、決策支持等多項目的管理，再發(fā)展到全集團范圍各種IT項目的統(tǒng)一管理，多項目管理在大型企業(yè)的CIO眼里始終是一道難題。隨著集團業(yè)務升級和集團化管理的加強，一批集團級IT項目正在進行規(guī)劃和實施。同時，按照集團“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理”的IT管理策略，分公司和控股公司的IT項目正納入集團信息中心進行統(tǒng)一規(guī)劃和管理。
“許多CIO的工作有時就像一場無休止的摔跤比賽中的裁判?！盋IO們常常抱怨各個項目經(jīng)理之間缺乏合作、互相指責。而公司中有太多的正在進行的項目，許多項目都沒能按時完成。同時，CIO也要應付來自首席執(zhí)行官(CEO)的壓力，CEO們把公司戰(zhàn)略計劃以新項目的形式在組織中實施時，常常會忽略IT組織的資源是否足以應對這些新任務。沒有良好的多項目管理體制，還使得項目的價值無法得到衡量。哪怕用最低的利率把這筆錢存到銀行中，我們至少還能收回投資并賺些錢，我們的IT經(jīng)理們總是被動地上新項目、進行新投資，但公司并沒有得到回報。項目組合管理的最佳實踐等等都是CIO們需要越來越重視和學習的問題。
1、CIO自身的挑戰(zhàn)
除了良好的管理機制外，CIO自身管理能力的提高也是多項目管理成功的關鍵。在項目管理中，CIO首先要進行自己的時間管理。上你需要快速地確定你要做什么和你有多少時間。首先看一看你實際可以在每一個項目上花費多少時間是十分有用的。這個估計數(shù)字不必要十分精確，只要可以讓你和項目主管參考討論就可以。確定時間后，接下來就是要考慮項目的優(yōu)先權力。當你面對多個項目時，決定你要做什么和以什么順序去做是很重要的。僅僅簡單地選一個你喜歡的項目并只關注于這一個項目是沒有用的。這里需要仔細分析來確保每一個項目都達到公司的戰(zhàn)略目標。對優(yōu)先權利概念的理解還有助于CIO應付項目進行中的工程變更。因為有了優(yōu)先權利的概念，CIO就能看到什么是最緊迫的，哪些請求有所重復，以及哪些請求將會被圍繞它的其他請求所代壇
此后，就要將工作任務排序。因為許多時候，項目都是交叉并列進行的，因此CIO要確保每一個項目的任務都被恰當并且合理地排序。許多項目經(jīng)理在項目與項目之間跑來跑去，到處抓救命稻草。將每一個項目明確地細分為可以管理的工作任務并將其正確地排序，這是十分必要的?！?/span>
2、建立良好的管理機制
探索多項目的管理是CIO職業(yè)生涯中的一條漫漫長路，建立一個良好的管理機制是第一步。項目管理委員會的作用是給出所有項目的全貌描述(從計劃、實施到收尾階段)，同時每月及時更新諸多項目的進展狀況。 此外，項目管理委員會定期向IT管理部門、執(zhí)行委員會、董事會匯報項目進展，報告會列出每個項目的簡短描述、日程安排、項目進行階段以及針對項目狀況的意見。每個項目旁邊都有一個紅色、黃色或者綠色的標記表明項目處于中斷、在預算階段還是進行狀態(tài)。這一報告也會在太保集團的內部局域網(wǎng)上貼出，這樣所有員工都能了解某個項目的進展狀況。
項目管理委員會有著明確的工作流程。