“PMO”通常用來指代“項目（Program或Project）管理辦公室”，這個機構(gòu)也有其它表述方式，比如“企業(yè)項目辦公室”、“項目辦公室”或者“戰(zhàn)略項目辦公室”。 PMO最初起源于那些需要對項目經(jīng)理提供行政和管理支持的大型項目，2000年，由于許多企業(yè)的Y2K問題需要大量的協(xié)調(diào)工作量，PMO才開始走上前臺。
在TQM（全面質(zhì)量管理）非常流行的那段時間，一些組織的QA（質(zhì)量保證）辦公室可能承擔著目前的PMO類似的角色，尤其是當這些組織主張或者執(zhí)行一些通用的流程和獨立評審的情況下。
過去的幾年中，許多組織已經(jīng)紛紛建立了PMO，許多專業(yè)雜志或者會議上也發(fā)表了大量有關(guān)PMO的文章。我認為，造成PMO開始出現(xiàn)的原因可以歸納為以下幾個方面：
項目績效不佳，需要執(zhí)行新的流程去改進；
需要管理人員具有項目管理知識；
追趕行業(yè)潮流的組織認識到項目管理對于組織績效的重要性；
“卓越中心”方法被應(yīng)用于項目管理過程中。
在過去的幾年中，PMO的作用已經(jīng)發(fā)生了改變，最初只是作為一種項目的支持性組織，現(xiàn)在PMO開始發(fā)揮一種保證性的功能，確保組織使用項目管理的流程，在這種情況下，PMO已經(jīng)變成了一種被高層管理者用來確保流程被遵守、識別低績效項目并推薦適當改善措施的工具。
PMO起初是一種更關(guān)注本地或者本部門的組織，現(xiàn)在，我們看到許多組織開始建立企業(yè)級的PMO，協(xié)調(diào)整個組織的項目管理活動。
在某些組織中，PMO所扮演的角色曾經(jīng)是很有影響力的，但隨著活動范圍的縮小，尤其是一些組織開展成本節(jié)約活動的時候，PMO的影響開始減少。必須承認的是，一些組織的PMO及其績效方面的確存在一些問題，比如：
PMO變成了一種官僚機構(gòu)——制定了許多以控制為目的的程序；
PMO人滿為患，人為增加了管理成本；
無法衡量PMO的工作績效及其對于組織的存在價值；
PMO沒有獲得來自管理層的足夠支持；
PMO承擔行政管理職能，但很難識別關(guān)鍵價值增加；
PMO被當作管理層的政策制定機構(gòu)，項目經(jīng)理對其總是采取回避的態(tài)度；
與項目經(jīng)理、項目發(fā)起人和其它利益相關(guān)者比較起來，PMO不太清楚自己的角色和責任。
目前存在另外一種趨勢，有些專家或?qū)W者認為PMO應(yīng)該對項目負責，有些PMO經(jīng)理將這種責任看作是增加其影響力的方式。而通常來說，項目責任應(yīng)該是由業(yè)務(wù)發(fā)起人或者作為發(fā)起人代表的項目經(jīng)理承擔的，從來沒有另外一個聲稱對項目負責而對項目的最終成果并不關(guān)心的組織。PMO對組織中項目管理的專業(yè)化程度負責，但對單一項目的交付并不承擔責任。
PMO的責任范圍一般包括：
對項目管理工作的支持——流程、模板、知識庫中的歷史數(shù)據(jù)
獨立評審；
為管理層提供統(tǒng)一的項目績效報告；
項目行政管理支持；
開發(fā)項目管理能力，比如培訓；
獲取并利用來自項目的經(jīng)驗和教訓。
調(diào)查顯示，如果PMO在不顯著增加管理成本的情況下實現(xiàn)上述要求，那么它肯定能夠在項目管理能力方面為組織增加價值，以下是這項調(diào)查的結(jié)果：
2002年10月，英國的KPMG發(fā)現(xiàn)，擁有成熟PMO的組織的項目成功率比較高，PMO的成本在項目總成本中的利率在2~3%之間；
2005年，KPMG確認了組織中成熟的PMO所帶來的項目成功收益。
但是，事物總是發(fā)展變化的，正如PMO這種組織出現(xiàn)以來所經(jīng)歷的角色改變一樣，各種變化一直在不斷地發(fā)生著。