所謂的“敏捷組織”其實并沒有標準的模式，而且PMO(如果企業(yè)設置的話)并沒有一個標準的角色定義。有一個非常普遍的誤解,公司在選擇“敏捷”或者“瀑布”的開發(fā)流程時只能做二元互斥的選擇，導致的結果就是一些公司會試著讓他們的業(yè)務和項目嚴格遵循這種模式到一種極致的狀態(tài)。正確的解決辦法應當是讓開放方式去適應業(yè)務需要，并且很多時候，兩種開發(fā)方式應當兼而有之。一般來說,任何PMO都有責任去最大化組織內(nèi)部項目組合的投資回報率，他們通過以下方式去達成：
通過選擇對業(yè)務可能帶來最高回報的一攬子項目，從而促進項目組合的管理過程。這種情況下，PMO扮演了輔助(facilitation)的角色——而商業(yè)贊助商則是整個項目管理過程的真正決策者。作為一個管理和匯報項目進度的焦點，PMO有職責去核實所有項目是否都在達成目標的正軌上運行。這個角色的重點是經(jīng)常跟蹤項目成本和計劃的目標。
規(guī)范并貫徹項目管理的流程，從而確保項目得到妥善管理并且切實符合公司的業(yè)務目標。總的來說,當一個組織向敏捷化做出方向性改變時,PMO的角色(如果存在PMO)也需要進行如下改變:
項目組合的管理過程將變得更加動態(tài)，而且業(yè)務機構可能會取代PMO,在管理過程中發(fā)揮更直接的作用。
PMO會繼續(xù)發(fā)揮在匯報項目進展時，擔當對數(shù)據(jù)進行修繕鞏固(Consolidating)的角色,但這個角色完全可以被合適的項目管理工具所取代，從而使項目團隊可以跟蹤和報告自身項目的進展。同時，整個管理重心也很可能會從對成本和時間的管理轉向更注重提供切實的業(yè)務價值。
PMO不再像從前一樣那么注重成為“過程的強制執(zhí)行者”，而更像是扮演顧問支持的角色，確保整個過程支持團隊發(fā)揮最大的作用。
目前，大多數(shù)的IT組織都敏捷化了。敏捷改變了人們的工作方式，不僅僅是開發(fā)部門，而且還包括其它的部門，例如HR、財務以及PMO等。組織敏捷帶來了一些影響，例如業(yè)務單元有偏差、項目組合規(guī)劃不滿足敏捷的步調(diào)，以及項目管理辦公室不知道如何支持敏捷團隊。在大多數(shù)組織中，PMO是一個控制體。它指導項目團隊的規(guī)范、模板以及流程。
一個經(jīng)典的PMO突然必須處理敏捷項目時都會表現(xiàn)相同的方式。他們會解釋PO或者Scrum需要準備每個月的項目計劃。為了做到這一點，他們需要在企業(yè)工具中填寫他們的項目計劃，基準線是現(xiàn)在，并且項目可以很詳盡地被管理。當PO或者SM解釋說他們沒有項目計劃，但他們有優(yōu)先級的產(chǎn)品待辦列表，PMO會溫柔但很堅定地要求他們將其轉化成甘特圖。在下個月的項目計劃中，PO會顯示甘特圖，并且慢慢地會改變他的行為。
在敏捷社區(qū)中很多人都會說在敏捷和精益的環(huán)境中沒有PMO的角色，因為PMO的整體概念與敏捷不一致。整個想法是基于陳規(guī)的PMO角色， 即PMO在選擇與管理項目和項目集的執(zhí)行上，主要與控制和執(zhí)行嚴格的瀑布式策略有關。他提到，在敏捷環(huán)境中，PMO更傾向是顧問與咨詢的角色而不是一個控制角色。
在敏捷組織中，PMO需要遵循如下措施：
1、要求PO為主要的項目驅動人員——對該項目最重要的是什么?我們是否有計劃發(fā)布的最小范圍?
2、要求PO為產(chǎn)品代辦事項負責——產(chǎn)品代辦事項是否健康，是否做過估算，是否有優(yōu)先級?
3、提供PO敏捷發(fā)布計劃(Release Planning)工具——PO應該能夠根據(jù)產(chǎn)品代辦事項繪制發(fā)布的燃起圖。
項目中提供項目方向變化的主要職責更多地在產(chǎn)
品負責人所代表的業(yè)務這邊，并且他們與業(yè)務這邊有更加緊密地耦合，更加重視提供業(yè)務價值，而非簡單地管理項目成本和進度。PMO能夠在敏捷計劃中扮演重要的角色。這會給他(以及項目計劃)對該項目評估的一個很好的預覽，一個迭代接一個地迭代，并且促進敏捷式的思考，發(fā)布產(chǎn)品增量直到實現(xiàn)足夠的商業(yè)價值。