在PMBOK中，干系人的定義是與項(xiàng)目相關(guān)的所有人。單個(gè)項(xiàng)目的干系人涉及到客戶、項(xiàng)目出資人、公司領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目組員、供應(yīng)商等。作為PMO統(tǒng)一對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理的時(shí)候，就跟單個(gè)項(xiàng)目管理的干系人管理方法不一樣了。這些干系人都由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)，平衡和滿足他們的需求。干系人管理，這個(gè)也是PMO的項(xiàng)目管理工作中核心工作之一。PMO是站在一個(gè)整體的角度去規(guī)劃干系人管理的方法和模式。除了管理好干系人之外，還可以體現(xiàn)一個(gè)公司整體的形象和素質(zhì)。以下僅從我個(gè)人的工作經(jīng)驗(yàn)談了一下PMO的干系人管理思路。
干系人管理中，更大部分是與客戶進(jìn)行溝通，在項(xiàng)目的假設(shè)和約束的條件下與客戶達(dá)成一致。那么做為從公司全局出發(fā)，首先要將客戶進(jìn)行分類。一般來說，1000人以上規(guī)模的軟件公司都會(huì)有固定的客戶群體，也會(huì)有自己主營業(yè)務(wù)，那么客戶是比較容易分成幾個(gè)大類的。例如我們公司基本可以分為日本報(bào)業(yè)、日本傳媒、日本醫(yī)療。
將客戶進(jìn)行分類后會(huì)比較容易的找到客戶的做事風(fēng)格和喜好。從而便于制定針對(duì)于一類客戶的不同場(chǎng)景下的溝通方法，以便更有效的與客戶進(jìn)行溝通。
例如對(duì)日外包項(xiàng)目，它是基于“最終客戶->日本BSE->中國開發(fā)團(tuán)隊(duì)”這樣的一種溝通模式。一般來說，做日本外包項(xiàng)目的公司，都會(huì)在日本本土設(shè)立一個(gè)公司，以市場(chǎng)開拓和客戶溝通為主要職責(zé)，其與客戶溝通的人員稱為BSE(Bridge Software Engineer)。BSE一般都是精通日語，有一定軟件工程背景的人員擔(dān)當(dāng)，以便在沒有語言障礙的情況下了解客戶需求，同時(shí)，解答國內(nèi)研發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)需求不理解的地方。
在這樣的開發(fā)模式下，PMO就可以規(guī)劃出幾個(gè)只要的溝通渠道和方式，便于統(tǒng)一有序的溝通。第一條渠道就是BSE與客戶的溝通渠道(不包括商務(wù)階段，商務(wù)部分會(huì)單獨(dú)用一篇博文描述)。這個(gè)渠道主要是用來了解客戶需求并與客戶達(dá)成一致用的。關(guān)鍵場(chǎng)景包括：邀約書的澄清與確認(rèn)、現(xiàn)場(chǎng)需求調(diào)研的確認(rèn)、需求文檔的確認(rèn)、Q&A的討論和確認(rèn)、需求&設(shè)計(jì)變更的確認(rèn)、項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)的通知、試運(yùn)行缺陷的澄清與確認(rèn)、交付后缺陷的澄清與確認(rèn)。
針對(duì)以上每個(gè)場(chǎng)景，找到各自的主要活動(dòng)，并使用場(chǎng)景法對(duì)在什么場(chǎng)景下用什么樣的溝通方式(現(xiàn)場(chǎng)出差、視頻、電話、郵件、文件傳輸?shù)?進(jìn)行說明和規(guī)定，使得不同項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，在針對(duì)同一個(gè)(或一類)客戶時(shí)，都會(huì)有統(tǒng)一的干系人管理方法，并且都是有據(jù)可依的。這樣，從客戶的角度就會(huì)認(rèn)為這樣的團(tuán)隊(duì)是有做事標(biāo)準(zhǔn)的，會(huì)給客戶留下嚴(yán)謹(jǐn)和規(guī)范的良好印象，加上技術(shù)上的專業(yè)性，客戶將會(huì)尊重這樣的軟件供應(yīng)商。
這種方式，在CMMI里面稱為已定義過程(Defined Process)，也就是說CMMI提倡的所謂的穩(wěn)定的過程，無非就是讓我們?cè)谧雒總€(gè)關(guān)鍵活動(dòng)時(shí)都三思而后行，考慮好了再做，總結(jié)出了更好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)后就進(jìn)行流程化和規(guī)范化，向每位參與人員進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)，讓大家都盡快的使用更好實(shí)踐(Better Practice)。這樣，對(duì)內(nèi)可以培養(yǎng)和提升團(tuán)隊(duì)成員的技能，對(duì)外可以樹立專業(yè)規(guī)范的形象。所以說，CMMI那些很高深的名詞其實(shí)也不是很難做到，關(guān)鍵是有沒有去思考和真正去做到。
對(duì)內(nèi)部干系人的管理也可以進(jìn)行規(guī)范化。例如：何時(shí)向哪個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)以何種方式匯報(bào)項(xiàng)目的哪部分信息、如何召開項(xiàng)目例會(huì)、如何了解組員的狀態(tài)、發(fā)現(xiàn)組員有異常該如何處理、遇到自己職權(quán)范圍無法處理的問題如何向領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)、向上級(jí)匯報(bào)的方式及渠道、等等。這些都是可以從日常項(xiàng)目管理活動(dòng)中找到更佳實(shí)踐并規(guī)范化以后進(jìn)行全公司推廣的。
越大的項(xiàng)
目，干系人管理的技能就越重要，幾百人同時(shí)參與的軟件項(xiàng)目一般都會(huì)設(shè)置一個(gè)專門干系人管理的經(jīng)理來協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行干系人管理，這足以證明干系人管理的重要性。干系人的溝通效率直接影響到項(xiàng)目實(shí)施的成敗，一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理除了是一個(gè)行業(yè)和工程專家外，一定是一位溝通專家。還沒有哪一個(gè)溝通能力很差的人能夠領(lǐng)導(dǎo)幾十上百個(gè)團(tuán)隊(duì)成員完成大型軟件項(xiàng)目的。