吳主任是一家大型企業(yè)集團信息中心的負(fù)責(zé)人，他工作中遇到困惑經(jīng)常向我咨詢，以前的話題多是集中在IT技術(shù)趨勢、解決方案優(yōu)劣或是IT投資預(yù)算等領(lǐng)域。最近，吳主任向我提起他在項目管理中遇到的一些困惑。從過去集團一個OA項目的管理，到集團ERP、EIP、決策支持等多項目的管理，再發(fā)展到全集團范圍的各種IT項目的統(tǒng)一管理，吳主任感到，靠過去單項目管理的方式已經(jīng)遠遠不能滿足需要。
在吳主任所在的公司，伴隨著集團業(yè)務(wù)升級和集團化管理的強化，一批集團級IT項目正在進行規(guī)劃和實施。同時，按照集團“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理”的IT管理策略，分、子公司和控股公司的IT項目正納入集團信息中心進行統(tǒng)一規(guī)劃和管理。
那么，究竟應(yīng)該采取什么樣的多項目管理程序、機制和方法呢?現(xiàn)有信息中心是按照規(guī)劃、軟件開發(fā)、運行維護等職能劃分為不同的部門，在面對多項目管理時，如何協(xié)調(diào)不同部門間在多項目參與中的人員、資源和資金的分配呢?有沒有項目組合管理的最佳實踐?項目管理組織與現(xiàn)有信息中心的組織機構(gòu)是什么關(guān)系?如何實現(xiàn)矩陣式管理的均衡? 面對吳主任一連串的問題，我首先向他推薦了幾種項目組合管理的新理念和方法，并建議他首先組建一個IT項目管理辦公室(IT-PMO)。
一、什么是IT項目管理辦公室
PMO是一個項目管理組織機構(gòu)，它用于處理組織中的公共的項目管理問題以支持和幫助項目成功。
首先，PMO是組織范圍內(nèi)關(guān)于項目管理的職能機構(gòu)，PMO與銷售、市場、運營、財務(wù)、IT等部門具有同等重要的地位。
其次，PMO所處理的關(guān)于組織范圍內(nèi)(不是一個項目內(nèi))項目管理的公共問題，如項目管理標(biāo)準(zhǔn)、項目相互依賴關(guān)系、項目資源均衡、項目優(yōu)先級選擇。PMO成立的目標(biāo)是提高項目的成功率。IT-PMO是一種類型的PMO，它是IT部門內(nèi)部專門進行多IT項目管理的組織機構(gòu)。
二、建立IT項目管理辦公室有什么好處
IT-PMO是國外自2000年以來出現(xiàn)的一種提高組織項目管理水平的重要實踐。據(jù)Forrester在2003年的研究表明，當(dāng)時歐洲企業(yè)IT部門的67% 已經(jīng)擁有IT-PMOs，其中一半以上是自2000年以來建立的。
美國政府2004年的一項研究表明，政府正在著手標(biāo)準(zhǔn)化的IT項目管理體系的建設(shè)，例如紐約等州政府建立了PMO來標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)項目的管理;聯(lián)邦政府CIO委員會推薦建立聯(lián)邦PMO來標(biāo)準(zhǔn)化項目管理實踐。
Gartner的一項研究也表明，IT-PMO正變成戰(zhàn)略性的管理實踐，并獲得了更大的影響，由于PMO的采用，項目延期、超預(yù)算或取消減少了一半以上。采用IT-PMO的好處如表1所示。
三、什么組織需要建立IT-PMO
像吳主任所在的集團一樣，組織每年規(guī)劃、管理和實施大量的IT項目，而且在項目管理中具有如下四個方面的特點，建議組織可以考慮引入IT-PMO的機制。
第一，落實組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成為IT部門的核心使命。為達成IT與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的匹配，要求IT部門保證IT項目與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一致，IT項目達成其對業(yè)務(wù)支持的應(yīng)用價值，IT項目要有高的投資回報率。
第二，組織信息化建設(shè)越來越復(fù)雜。與組織業(yè)務(wù)多元化、分支機構(gòu)跨區(qū)域發(fā)展相適應(yīng)，大量組織級IT項目和跨部門的IT項目正在被規(guī)劃和實施;被管理和開發(fā)的IT項目分布在不同的領(lǐng)域和地區(qū);越來越多地與外部服務(wù)商進行合作或者項目完全外包。
第三，IT項目延遲、超預(yù)算或者項目質(zhì)量不達標(biāo)的比例較高。