（1）合作商選擇：在合作方式下IT應(yīng)用組織與合作商之間同樣存在信息的不對稱，在合作商的招標過程中也存在不準確性，不當?shù)暮献魃踢x擇將直接導(dǎo)致合作過程中產(chǎn)生沖突，并導(dǎo)致項目無法按預(yù)定的進度、成本和/或質(zhì)量進行或項目失敗。
（2）合作中的沖突：由應(yīng)用組織與合作商之間形成的開發(fā)團隊中的沖突是難免的，在開發(fā)團隊中，來自雙方的人員盡管在項目的總體目標上存在一致性，但又必然存在著各自的個性目標，諸如工作范圍的變更、進度安排、質(zhì)量監(jiān)控、技術(shù)問題的解決方案乃至信息的交流等均可成為沖突源，而這種沖突導(dǎo)致的后果往往是團隊成員之間產(chǎn)生互不信任感，技術(shù)上或細節(jié)上的矛盾極易上升為原則上的矛盾，項目進展困難重重，團隊負責人乃至應(yīng)用組織或合作商的負責人忙于調(diào)解矛盾，項目質(zhì)量低劣。
（3）責任不清：信息技術(shù)的高度專業(yè)化和IT項目的整體性導(dǎo)致在項目合作合同的談判階段很難考慮到所有的責任界面，當進入項目執(zhí)行過程時再進行責任界面的劃分會存在很大的阻力。尤其是技術(shù)支持界面的劃分是很難界定的，經(jīng)常發(fā)生的情形是：當IT系統(tǒng)在日常使用過程中需要提供技術(shù)支持時，由于職責不明確，應(yīng)用組織的IT部門習慣于將所有支持任務(wù)委托給合作商完成，而由于支持方式是合作方式，在合作合同中商定的支持費用一般低于外包方式，這就形成了合作商在費用低于外包方式的條件下要完成與外包方式幾乎同樣的工作量，長此以往合作商對此無論從主觀上還是客觀上均難以承受，支持質(zhì)量的持續(xù)下降也將是預(yù)料之中的。
第四，信息技術(shù)的使用效果期望過高往往會造成信息技術(shù)應(yīng)用項目實施過程中的巨大風險。在目前信息技術(shù)得到廣泛應(yīng)用的環(huán)境下，各組織的高層主管人員（至少從公開態(tài)度方面）很少會認為信息技術(shù)的應(yīng)用無關(guān)緊要，但同時卻容易走向另一種極端：認為信息技術(shù)的應(yīng)用將使得一切都變得容易。這種認識將在幾個方面造成風險：
1．對信息技術(shù)應(yīng)用的效果估計過高容易造成信息系統(tǒng)項目范圍過大。從一般意義上說，系統(tǒng)的特性（即包括功能、性能、質(zhì)量、安全可靠性等）與其投入的資源是成正比的，對于購置的項目其資源包括購買費用、操作人員培訓(xùn)費用、維護人員培訓(xùn)費用、供應(yīng)商技術(shù)支持費用等。對于開發(fā)的項目其資源則包括整個項目實施費用（設(shè)計、開發(fā)、測試、培訓(xùn)、相關(guān)設(shè)施的采購和管理費用等）和未來的維護費用。這一規(guī)律從相反來說一般也是對的：一定的投入所獲得的信息系統(tǒng)的特性是一定的，而且還存在著各個特性之間對于資源的競爭問題（如為提高安全可靠性所投入的資源可能會削弱投入提高性能的資源，如果資源投入的總量不變，則最終系統(tǒng)的性能會有所下降）。因此，如果對于投入和產(chǎn)出這一關(guān)系有個清晰的觀念（當然，由于信息系統(tǒng)的復(fù)雜性，這種投入產(chǎn)出關(guān)系的估算是有相當難度的），極容易造成在給定的投資預(yù)算框架下提出范圍過大的需求（或者是在項目實施過程中不斷擴大需求——這將在分析項目風險時涉及），并在這種需求的誤導(dǎo)下形成對信息技術(shù)應(yīng)用項目效果的不切實際的愿望，最終往往是導(dǎo)致應(yīng)用項目失敗的一個重要原因。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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