在整個項目管理改進的過程中，計劃始終都是核心內容。項目管理的改進一定是從項目計劃開始的。如果將項目看作是企業(yè)的一種投資行為，那么企業(yè)肯定希 望以有限的投入獲得盡可能多的產出，項目計劃最終將反映項目預算。從制定項目計劃的過程中可以看出，項目范圍的分析，細化、明確了對項目成果的要求，對項 目活動的定義，明確了為完成所要求的成果而必須采取的必要行動，與資源的結合，導致產生資源需求，從而導致成本的預算，這個過程中每一個環(huán)節(jié)，都是以前一 步作為目標的，使得整個項目計劃都是緊緊圍繞項目根本目標的。項目計劃由項目組負責編制，必須經過企業(yè)審核、批準之后才能付諸實施。如果是企業(yè)外部的項 目，該預算將是商務合同的基礎，站在甲方的角度來說，通常會首選總價合同，要求乙方在合同規(guī)定的價格內完成項目。如果計劃控制強調得不夠，就可能導致項目 預算發(fā)生很大的變化，這種情況在企業(yè)內部項目中比較容易發(fā)生，項目的實際執(zhí)行過程與計劃發(fā)生了很大的偏離，計劃已經對項目缺乏足夠的約束作用，結果企業(yè)只 好根據(jù)項目的實際成本照單全收，用商務合同來解釋，企業(yè)與項目之間的合同變成了成本補償類型的合同，這種合同類型對乙方非常有利，但是對甲方來說，將可能 是一個泥潭。因此，站在企業(yè)的角度，要做好項目控制，無論內部、外部項目，都應采取總價合同的方式來進行管理，不僅便于企業(yè)的成本管理，更能有效的約束項 目的實施。強調項目計劃的管理，使項目面向目標進行管理，否則將是面向過程的管理，企業(yè)必須直接介入項目的內部控制，這對于企業(yè)和項目兩方面來說，都是不 利的.
舉例
某企業(yè)是以項目管理方式作為主要的對外服務項目的管理方式，但一直沒有在企業(yè)范圍內明確的強調項目管理，也沒有明確的建立企業(yè)級的項目管理體系和項 目管理信息系統(tǒng)，只是憑著多年的經驗積累，針對存在著的各種問題做出了一些有關的管理規(guī)定，但還很零散、不成體系。經過一段時期的發(fā)展，該企業(yè)越來越重視 其項目管理能力，打算建立起清晰、全面的企業(yè)項目管理體系，建立企業(yè)級的項目管理信息系統(tǒng)，建立量化的項目考核機制，在企業(yè)內強化項目管理制度和流程。在 此需求背景下，該企業(yè)聘請了項目管理咨詢顧問，協(xié)助其推行此項工作。
經過調研、訪談等一系列工作，咨詢顧問對企業(yè)的項目管理現(xiàn)狀進行了分析，按照前面所描述的項目管理改進路線圖，該企業(yè)雖然已經有了一些企業(yè)管理必備 的管理制度，有了一些項目管理方面的要求，甚至還有了具有PMP資格的人員，但是從企業(yè)級對項目的控制內容來看，目前還是主要對項目進度進行管理，在資源 方面主要還是根據(jù)客戶的要求臨時調配，在成本方面更是缺少規(guī)范的預算和成本跟蹤機制，項目計劃很粗糙。這種情況就相當于項目管理改進路線圖的第一階段的狀 況。因此，咨詢專家建議，不要急于追求貌似科學、嚴謹?shù)牧炕己梭w系，而是扎扎實實的從基礎入手，在公司中完善項目的進度管理，做好項目計劃中的項目范圍 定義、資源準備、項目活動的時間安排，同時在項目的實際執(zhí)行過程中，做好項目實際進度的跟蹤。當然，公司已有的其它相關的管理制度，只要不矛盾的仍然會繼 續(xù)執(zhí)行。在項目進度得到完全控制后，再細化對資源的管理，從計劃和實際執(zhí)行兩個角度來考察投入資源的合理性，再下一步就可以根據(jù)資源的消耗計算出項目預算 和項目實際成本。有了成本數(shù)據(jù)，就可以對項目各個方面的工作進展情況進行量化分析了，也就可以得到項目經理、項目成員們詳細的量化指標。到了這一步，企業(yè) 當初所期望的量化考核自然能夠實現(xiàn)，而且更為重要的是，企業(yè)的項目管理能力確實從整體上得到了真正的提高。
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文章來源：中國項目管理資源網
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