如果企業(yè)內(nèi)有項目管理辦公室（PMO）這樣的組織，那么這一組織應(yīng)該最終能夠?qū)崿F(xiàn)項目組合管理。要能做到項目組合管理，必然依賴于對所有的單項目管 理的改進。兩者可以同步改進。例如在所有項目的基本計劃能夠得到保證后，PMO就可以分析企業(yè)內(nèi)所有項目的總體計劃，從中發(fā)現(xiàn)項目間的依賴和沖突，從計劃 的角度開始協(xié)調(diào)項目間的配合關(guān)系。當(dāng)所有項目都能夠做到比較準(zhǔn)確的資源分配時，PMO就可以據(jù)此做項目間的資源管理，根據(jù)項目的優(yōu)先級，在不同項目間協(xié)調(diào) 資源分配，使得公司的資源使用更加合理。因此，下面的項目管理改進路線圖，不僅適用于企業(yè)對單項目管理的改進，也適用于PMO在企業(yè)中逐步發(fā)揮作用直至完 整實現(xiàn)項目組合管理的改進過程，使得PMO最終有能力為項目化管理的企業(yè)提供決策的依據(jù)。
（1） 在圖中，目標(biāo)是達(dá)到對項目的量化考核，為此，必須能夠同時準(zhǔn)確掌握項目計劃基線和項目實際執(zhí)行的績效情況，通過量化比較，才能夠?qū)椖窟M行量化的考核。
（2） 項目管理中最核心的量化值，就是預(yù)算和實際的成本數(shù)據(jù)，通過成本數(shù)據(jù)可以合理的反映項目在進度、資源等許多方面的情況。我們在前面第1章中，已經(jīng)介紹了一 些相關(guān)的績效指標(biāo)和計算方法（如掙值法）。從中應(yīng)該看到，要全面形成量化的計劃基準(zhǔn)和獲得量化的項目實際績效數(shù)據(jù)，就必須能夠正確的做出項目成本預(yù)算，并 采集到準(zhǔn)確的項目實際成本數(shù)據(jù)。為此，企業(yè)內(nèi)的財務(wù)管理必須能支持項目預(yù)算、核算的要求，明確項目成本核算與企業(yè)內(nèi)按產(chǎn)品核算、按部門核算、人員績效考核 等之間的關(guān)系，明確項目的各項成本結(jié)構(gòu)和成本指標(biāo)，以指導(dǎo)項目預(yù)算，同時企業(yè)要能夠采集并提供項目的實際成本數(shù)據(jù)。
（3） 成本的產(chǎn)生是資源的耗費。為了能夠得到清晰的項目成本管理的方法，首先就要對企業(yè)內(nèi)整體的項目資源進行分析，明確資源的種類、生產(chǎn)效率、價格因素等，并能 夠做到在項目中的合理分配。這樣，在項目計劃中才能比較準(zhǔn)確的反映出項目任務(wù)對資源工作的具體需求量，而不是簡單的表達(dá)出任務(wù)與資源的分配關(guān)系。在項目實 際執(zhí)行中，亦須能夠跟蹤到任務(wù)中的資源的實際耗費情況，才能獲得項目的實際成本。總之，只有在準(zhǔn)確制定項目計劃和跟蹤資源實際耗費情況的前提下，才能夠做 好項目的成本管理。所以說，做好項目成本管理的關(guān)鍵是做好對資源的管理。
（4） 通過對歷史數(shù)據(jù)的分析和對市場行情的跟蹤，企業(yè)能夠計算出各項資源的綜合成本指標(biāo)，然后利用這些成本指標(biāo)和項目計劃中的資源需求，自底向上的計算項目預(yù) 算，這是常用的一種方法。值得注意的是，這種成本指標(biāo)不應(yīng)是企業(yè)對外的項目報價，需要從價格中扣除掉公司的各項管理成本分?jǐn)�，預(yù)留利潤，要考慮項目對外采 購的應(yīng)付款等諸多因素。另一方面，企業(yè)出于特定的市場目地，可能導(dǎo)致對外價格低于項目成本，此時企業(yè)應(yīng)以投資的心態(tài)確認(rèn)合理的項目成本，而非簡單的壓低項 目預(yù)算。只有企業(yè)在正確理解項目成本，并能夠給出具體的成本指標(biāo)，這樣才能得到合理的項目成本數(shù)據(jù)，才能比較真實的反映出項目的各種量化指標(biāo)。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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