（5） 量化的資源工作量的分配也是資源管理的重要基礎(chǔ)之一。因此必須首先明確項目任務(wù)的時間進(jìn)度的要求，明確資源分配，才能得到資源在任務(wù)中分配的工作量。
（6） 在解決了項目成本管理的問題后，就可以通過對企業(yè)內(nèi)項目數(shù)據(jù)的綜合分析，根據(jù)管理的要求，確定出項目量化考核的指標(biāo)，作為項目考核的依據(jù)，以后再對這些指標(biāo)不斷進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。
（7） 在整個改進(jìn)過程中，都必須同時伴隨著項目管理流程和制度、項目管理人員、項目管理工具的配套支持，要制定相應(yīng)的規(guī)矩，要對人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)，要提供相應(yīng)的管理工具來支持操作和管理。在本章后續(xù)的幾節(jié)中，會就這三個方面的問題展開討論。
因此，在上圖中，要達(dá)到對項目的量化考核，就至少經(jīng)歷三個階段。第一階段重點是項目計劃進(jìn)度和項目實際進(jìn)度，首先從項目工期上管住項目的進(jìn)度。因為 進(jìn)度不僅經(jīng)常被作為項目績效的重要指標(biāo)，而且進(jìn)度的延遲也通常都會造成其他指標(biāo)的惡化；第二階段的重點是在資源使用方面，在進(jìn)度能滿足要求的情況下，進(jìn)一 步關(guān)注項目過程中的資源消耗情況，對于以人力資源為主的項目來說，主要就是關(guān)注項目中人力資源的工時分配；第三階段就是成本指標(biāo)，在項目計劃和實際的資源 消耗情況都能夠掌握的情況下，結(jié)合資源的價格水平，即資源的單位成本指標(biāo)，就可以很容易的計算出項目的預(yù)算和實際成本指標(biāo)。這樣，在不同的項目管理水平階 段，對項目進(jìn)行考核的指標(biāo)一定是不同的。第一階段是不計成本，只考核項目進(jìn)度，第二階段是考核投入資源的消耗量，第三階段才是全面的基于成本指標(biāo)的量化考 核。
在前面各個環(huán)節(jié)的改進(jìn)中，都需要在制度流程、人員和工具三個方面同時提供相應(yīng)的支持，每當(dāng)要改善一個管理內(nèi)容時，都需要對項目管理的制度流程進(jìn)行修訂，對人員進(jìn)行培訓(xùn)，增強項目管理工具功能支持。對于企業(yè)來說，這三個方面的同步提升，就意味著真正意義上的管理的改進(jìn)。
對于一個企業(yè)來說，需要根據(jù)這樣一種改進(jìn)過程，結(jié)合企業(yè)中現(xiàn)實的項目管理能力，在企業(yè)各職能部門之間開展廣泛的交流，確定其中哪些是已經(jīng)完全具備條 件的，哪些是尚不完全明確還存在問題的，哪些是完全不具備條件的。所謂具備條件，包括企業(yè)中從上到下的概念是否有清晰的共識、現(xiàn)有的管理制度是否明確、制 度的實行是否到位。對于完全具備條件的，就可以首先實施，完全不具備條件的，暫不要觸及，對于尚不完全明確還存在問題的，就要看企業(yè)高層的決心、中層的認(rèn) 識基礎(chǔ)、在配套的管理改進(jìn)上投入的力度，根據(jù)這些因素做出判斷，為企業(yè)的項目管理改進(jìn)過程選擇一個合適的起點，一步一個腳印的前進(jìn)，不能拔苗助長。否則， 如果對項目信息進(jìn)行了不合理的量化，用缺乏基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)來考核項目，將會直接誤導(dǎo)對項目的量化考核，造成企業(yè)內(nèi)的成員對項目管理改進(jìn)的不信任，對企業(yè)項目管 理的改進(jìn)將是很不利的。
在改進(jìn)過程中，企業(yè)可能面臨許多不同的問題，改進(jìn)中產(chǎn)生的新的制度規(guī)范，適合于解決某些問題，未必適合全部問題，所以在改進(jìn)過程中需要特別明確每次 改進(jìn)的適用范圍，否則在解決了某些問題的同時，又會制造出新的問題。例如企業(yè)中有軟件開發(fā)類項目，還有集成服務(wù)類項目，這兩類項目的過程特點差異很大，如 果改進(jìn)過程中首先針對軟件開發(fā)類項目制定了新的過程規(guī)范，就一定要說明新的規(guī)范只適用于該類項目，否則會給集成服務(wù)類項目帶來新的問題。這一點在企業(yè)的改 進(jìn)過程中是要注意避免的。
此文章共有5頁 上一頁 1 2 3 4 5 下一頁
文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
|
Leadge.com首頁 > 知識庫 