項(xiàng)目經(jīng)理，往往是有實(shí)責(zé)無(wú)實(shí)權(quán)的。項(xiàng)目經(jīng)理往往需要得到總經(jīng)理最有力的支持才能推動(dòng)工作，但是由于項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中需要管理來(lái)自不同部門(mén)的團(tuán)隊(duì)成員，尤其是在小公司強(qiáng)矩陣型組織中的工程技術(shù)項(xiàng)目部門(mén)的經(jīng)理，經(jīng)常會(huì)給總經(jīng)理造成項(xiàng)目經(jīng)理要搶班奪權(quán)的感覺(jué)，這時(shí)有經(jīng)驗(yàn)的總經(jīng)理能夠看到項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)所在及其工作所需，能夠足夠?qū)捜莶⒔o項(xiàng)目經(jīng)理有力的支持，但是，如果遇到不夠?qū)捜?，多疑或者在公司資歷比項(xiàng)目經(jīng)理資歷淺的總經(jīng)理.這樣始終如一的支持對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)便如盤(pán)旋在空中的龍,只能想像到但卻看不到摸不著，更有甚者，如遇一個(gè)空降的新總經(jīng)理，而強(qiáng)矩陣型組織中的項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)成為新任總經(jīng)理殺雞儆猴的首選對(duì)象。
筆者在2008年的時(shí)候，就乎成為了新任總經(jīng)理要?dú)㈦u儆猴的首選目標(biāo)。新任總經(jīng)理是在7月上任的，剛到的第一天就給筆者一個(gè)下馬威，將筆者負(fù)責(zé)的新廠房項(xiàng)目說(shuō)得一無(wú)是處并將筆者手中負(fù)責(zé)的另一個(gè)項(xiàng)目在沒(méi)有別人能接的情況下立刻停下，而新廠房建設(shè)的后續(xù)工作也沒(méi)能按照計(jì)劃做下去，雖然廠房可以照常做下去，但結(jié)果成了一個(gè)很差的工作場(chǎng)地。
當(dāng)時(shí)心里有說(shuō)不出的氣憤，覺(jué)得這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是那么的愚昧、古板、落后、不理解人，對(duì)于我這樣一個(gè)忠心耿耿，兢兢業(yè)業(yè)、任勞任怨的員工，你卻要這樣不信任，這樣打擊！
當(dāng)時(shí)在做中國(guó)工程第一個(gè)真正意義上的國(guó)際項(xiàng)目，有很多時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理需要比較強(qiáng)勢(shì)的去確認(rèn)是否各個(gè)部門(mén)的成員都做好了相關(guān)的工作，這又觸動(dòng)了領(lǐng)導(dǎo)那根緊張的弦。 領(lǐng)導(dǎo)甚至還有一次將筆者叫到其辦公室氣氛而激動(dòng)的說(shuō)：“收拾你的東西換辦公室，你到我的辦公室，我到你的辦公室。” 越發(fā)的讓筆者覺(jué)得這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)真的是愚昧、古板、落后、不理解人，越發(fā)的覺(jué)得自己的忠誠(chéng)和敬業(yè)被領(lǐng)導(dǎo)抹殺得一干二凈，也就越發(fā)的沮喪。 甚至有了想離開(kāi)的心，所以，也開(kāi)始有消極怠工的跡象，對(duì)于可能的潛在問(wèn)題也就不再提出，任由領(lǐng)導(dǎo)去犯錯(cuò)誤，而這就給了筆者更多嘲笑他的理由。
同年9月底10月初，總部安排了筆者去密西根的培訓(xùn)，當(dāng)時(shí)在芝加哥轉(zhuǎn)機(jī)到大激流城機(jī)場(chǎng)已經(jīng)很晚了，人力資源總監(jiān)去機(jī)場(chǎng)接的筆者，第二天，人力資源總監(jiān)讓我去參加了 Arbinger培訓(xùn)，這個(gè)培訓(xùn)的主要目的是讓你學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)束縛自己成為一個(gè)優(yōu)秀員工的盒子，以及如何跳出那個(gè)束縛你的盒子，在參加這個(gè)培訓(xùn)之前是將《跳出盒子-領(lǐng)導(dǎo)與自欺的管理寓言》 這本書(shū)要看一遍。
由于時(shí)差和睡眠的原因，在培訓(xùn)課上是非常困乏的，而且培訓(xùn)進(jìn)行了整整一天，中午飯都是叫的外賣(mài)大家一起在培訓(xùn)室吃的，這只是一個(gè)入門(mén)的培訓(xùn)，但是人力資源總監(jiān)的幾個(gè)例子卻讓筆者非常震撼，尤其是他講到的他工作經(jīng)歷中一次和他的領(lǐng)導(dǎo)之間的嚴(yán)重沖突以及他當(dāng)初的做法，以及和筆者一樣的看著領(lǐng)導(dǎo)去犯錯(cuò)誤的做法以及當(dāng)時(shí)他是在怎樣一個(gè)盒子里并且這個(gè)盒子對(duì)他和他的領(lǐng)導(dǎo)之間關(guān)系的危害。也讓筆者思考，在筆者和自己總經(jīng)理的矛盾中，自己是不是一直將自己困在盒子里呢？后來(lái)和人力資源總監(jiān)又有幾次的溝通，越發(fā)覺(jué)得自己確實(shí)是困在盒子里。筆者也按照人力資源總監(jiān)Craig的引導(dǎo)分析了套在自己身上的這個(gè)盒子。 首先，覺(jué)得自己比領(lǐng)導(dǎo)寬容，尤其是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)出換辦公室那番話之后，就越發(fā)覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)無(wú)容人之量；其次，自己覺(jué)得自己比領(lǐng)導(dǎo)更職業(yè)化，尤其是在面對(duì)顧客的時(shí)候，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)顧左右而言他的時(shí)候，心里會(huì)竊竊的想，領(lǐng)導(dǎo)真的很不職業(yè)化，看我在顧客面前表現(xiàn)得多么得體！似之等等！甚至對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有點(diǎn)鄙視的。
經(jīng)過(guò)HRD的一番引導(dǎo)培訓(xùn)，10月回來(lái)之后，對(duì)自己的思維及行為方式進(jìn)行了反思。也認(rèn)真的考慮了領(lǐng)導(dǎo)的需求，將領(lǐng)導(dǎo)作為一個(gè)和我一樣有需求的人來(lái)看，而不是將他看做是一個(gè)擋在我項(xiàng)目管理路上的絆腳石、看做一個(gè)可以用作推動(dòng)項(xiàng)目的工具、或者當(dāng)我實(shí)在覺(jué)得他在我的項(xiàng)目管理中無(wú)所謂的一個(gè)無(wú)關(guān)緊要的東西。理解了領(lǐng)導(dǎo)的處境，比如對(duì)于一個(gè)強(qiáng)勢(shì)手下的忌憚；新官上任想燒上三把火；想表現(xiàn)自己的欲望，在同一個(gè)項(xiàng)目中，雖然自己跳出盒子了，但是領(lǐng)導(dǎo)還是在盒子里，后來(lái)又有一次讓我和他換辦公室，和總經(jīng)理也曾經(jīng)深談了幾次，筆者明確的告訴他：“我做工作的原則是讓自己的領(lǐng)導(dǎo)在他的領(lǐng)導(dǎo)面前好看，我做好我的工作，就說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我管理有方，如果領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)夸領(lǐng)導(dǎo)的工作做得好，那說(shuō)明我對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的支持足夠?！?/P>
這樣的沖突還是有很多次，然而時(shí)間不負(fù)有心人，尤其是盡力讓自己在盒子外面思考問(wèn)題的時(shí)候，和總經(jīng)理件的這種沖突就減輕了很多，因此對(duì)于項(xiàng)目的總體掌控也就順利了很多，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員需要支持的時(shí)候，筆者也可以站出來(lái)和總經(jīng)理溝通并爭(zhēng)取支持并得到他的支持了。在這個(gè)項(xiàng)目上和總經(jīng)理的沖突及意見(jiàn)分歧還是有的，但是當(dāng)我將他當(dāng)做人而不是物體來(lái)看之后，項(xiàng)目工作順利了很多。
最后，這個(gè)項(xiàng)目在09年5月份順利的提交了PPAP，在9月份順利的進(jìn)入了量產(chǎn)并結(jié)束了項(xiàng)目。最以后的所有項(xiàng)目中，無(wú)論是對(duì)外部客戶，供應(yīng)商，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)成員以及需要給項(xiàng)目提供有力支持的領(lǐng)導(dǎo)，筆者都盡力跳出盒子看問(wèn)題，項(xiàng)目也自然順利了很多。
所以，如能夠跳出盒子做項(xiàng)目，將所有的干系人都當(dāng)作和你一樣的人來(lái)看，而不是當(dāng)作一個(gè)物體，那么你得到的就是人的回應(yīng)，而不是物體的反彈。那么項(xiàng)目中的很多羈絆就不再是羈絆！
以下是筆者推薦給所有項(xiàng)目經(jīng)理的兩本書(shū)，如果能夠用心去讀上3~4遍， 相信你在做項(xiàng)目的時(shí)候會(huì)少些羈絆。
1． 中文名字《跳出盒子-領(lǐng)導(dǎo)與自欺的管理寓言》；英文名字是“LEADERSHIP AND SELF-DECEPTION”
2． 中文名字《化解內(nèi)心的沖突》；英文名字是“THE ANATOMY OF PEACE”