案例背景：
1、某分公司客戶化開發(fā)的成果移交研發(fā)中心，打算打造成適用與該行業(yè)的“通用產(chǎn)品”
2、以原來的客戶作為樣板，驗(yàn)證功能符合性，但是遭遇不斷地變更和“個(gè)性化”：?jiǎn)栴}頻多，溝通也頻繁出現(xiàn)問題
3、由于急于上線，項(xiàng)目完全不按照正規(guī)流程來走，部分項(xiàng)目人員也是臨時(shí)組建，很多系統(tǒng)都是不停地打補(bǔ)丁
本人作為整個(gè)項(xiàng)目“名義上”的項(xiàng)目總監(jiān)，經(jīng)歷了幾個(gè)月的“噩夢(mèng)”，目前產(chǎn)品還沒有上線，比預(yù)期的時(shí)間要長(zhǎng)的很多，產(chǎn)品已經(jīng)處在了“掛起”的狀態(tài)，雙方都已經(jīng)很疲憊，問題也不是那么多了，現(xiàn)將過程中出現(xiàn)的問題簡(jiǎn)單回顧了一下，期待較好的解決辦法。
（一) 知識(shí)管理
知識(shí)管理是很長(zhǎng)一段時(shí)間的信息化管理重點(diǎn)，我們公司主旨也是在努力的進(jìn)行“知識(shí)管理”建設(shè)，總在談“知識(shí)管理”及其“知識(shí)管理是多么重要”的，可現(xiàn)實(shí)中的“知識(shí)管理” 呢：客戶化項(xiàng)目移交到研發(fā)這邊來時(shí)，除了簡(jiǎn)單的需求和代碼，壓根就沒有文檔；由于項(xiàng)目趕工，目前的研發(fā)過程很多文檔也被省略。
個(gè)人覺得，知識(shí)管理，更多是“意識(shí)”上的問題，項(xiàng)目鐵三角（Scope/Time/Cost），外加質(zhì)量固然重要，但“知識(shí)”呢？沒有不斷地知識(shí)積累，如何才能夠更好地進(jìn)行項(xiàng)目管理？
其實(shí)PMP能成為體系，都是很多人重視知識(shí)管理的結(jié)果，但是目前國內(nèi)很多企業(yè)更注重頭腦風(fēng)暴，注重隨需而變，最終忽略了知識(shí)沉淀。
如何有效地“推行”知識(shí)管理這種思想，不是一天兩天的事，但也絕不是一年兩年的事情，從現(xiàn)在開始自身就去考慮，去嘗試，而不是總是從下一次再開始。
組織級(jí)別的思想很好，很多產(chǎn)出物也很好，但推廣力度不夠（或者說沒有被廣大的PM所接受，沒有深入人心），不是很恰當(dāng)，最終很多都淪落為一堆需要花費(fèi)很多時(shí)間去填充的“垃圾”。
是不是應(yīng)該集體洗洗腦？知識(shí)管理，從現(xiàn)在開始，從你我開始，無論多么忙……
（二) 執(zhí)行力
做到PM這個(gè)位置，我覺得最重要的是必須手段強(qiáng)硬，才可以有效地推進(jìn)產(chǎn)品的整個(gè)進(jìn)度，一個(gè)強(qiáng)有力的執(zhí)行者對(duì)如此混亂的產(chǎn)品還是有很大的幫助的，但更多，我們推薦的應(yīng)該是“有意義的辯論” 而不是“漫天的爭(zhēng)吵”，不僅僅浪費(fèi)時(shí)間，更浪費(fèi)大家的精力，前期的激情逐漸地在消退……
其中很多事情執(zhí)行的不是很順利（甚至，無法執(zhí)行），原因分析無外乎是溝通不暢：例如 A Team做的任務(wù)，組織級(jí)別不是很了解，很辛苦，花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間的任務(wù) 不被別人承認(rèn)；組織級(jí)別對(duì)項(xiàng)目復(fù)雜程度不是很了解，會(huì)導(dǎo)致有些任務(wù)或者功能的實(shí)現(xiàn)難度不了解；會(huì)總以為是很簡(jiǎn)單的事情，可真的很簡(jiǎn)單嗎？強(qiáng)制推行，這種后果就是事情做了，但不一定準(zhǔn)確。
總之，無論如何，想要執(zhí)行力順暢，一定要堅(jiān)信，最終的目的都是一樣的：盡快擺脫困境，盡快推進(jìn)系統(tǒng)，盡快上線，各自的子系統(tǒng)都應(yīng)該努力地“執(zhí)行”……
（三) 主動(dòng)性
這種產(chǎn)品化的系統(tǒng)，系統(tǒng)與系統(tǒng)之間耦合度很高，難免會(huì)出現(xiàn)了各個(gè)系統(tǒng)共用一個(gè)功能，或者使用各個(gè)系統(tǒng)完成同一個(gè)功能模塊；然而，如何處理“模糊的”需求地帶，明確項(xiàng)目范圍呢？
產(chǎn)品是主體，每一個(gè)系統(tǒng)是個(gè)體，主體很差，再完美的個(gè)體有用嗎？除了保證個(gè)體是完美的，也要勇于承擔(dān)“主體完美”的責(zé)任……互相推諉，互相扯皮，是不可能最終解決問題的，勇于承擔(dān)，勇于主動(dòng)來觸發(fā)一些問題，才有助于問題的解決，惹“禍”上身難道一定就是壞事嗎？無論如何，別忘了我們最終的目的，絕不是保證一個(gè)系統(tǒng)好用，我們要解決的客戶的問題，保證整個(gè)產(chǎn)品是好用的……
同樣，上述想法和單個(gè)項(xiàng)目是一樣的，我們不是為了完成一個(gè)模塊，一個(gè)任務(wù)而合作，我們最終的目的是保證整個(gè)系統(tǒng)的正確運(yùn)行，所以每個(gè)人都應(yīng)該有這種“主人翁”的精神，努力地都為這個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，為將來的用戶負(fù)責(zé)，而不是單純地完成“所謂自己的任務(wù)”……
主人翁精神，你有嗎？
（四) 團(tuán)隊(duì)的力量
項(xiàng)目總是這樣的，需求在變化，需求在循環(huán)地變化，時(shí)間總是那么緊，人員總是覺得少，時(shí)間總是多么緊的， 但最終總是會(huì)完成的……
回首一下，會(huì)不會(huì)覺得這是個(gè)奇跡？ 是不是應(yīng)該享受如此“混亂”的奇跡？想想為什么能夠完成？
這就是團(tuán)隊(duì)合作的力量： 互相鼓勵(lì)，互相信任，合作，堅(jiān)持……
而管理的宗旨就是如何有效地發(fā)展團(tuán)隊(duì)，讓力量最大化
（六) 責(zé)任
項(xiàng)目編碼很亂，很不規(guī)范，誰的責(zé)任？個(gè)人能力的問題？培訓(xùn)機(jī)制的問題，PM/PL 的問題?
產(chǎn)品業(yè)務(wù)知識(shí)不了解，誰的責(zé)任？一直“鬧哄哄”很久的整個(gè)系統(tǒng)培訓(xùn)的計(jì)劃，為何遲遲得不到執(zhí)行？難道必須要等到事情發(fā)生了，才去做嗎？誰都知道未雨綢繆是什么意思，但實(shí)際呢?
很簡(jiǎn)單，無論如何做，無論誰來做，終究來是一個(gè)“責(zé)任”的問題，踏踏實(shí)實(shí)地去做，真正地去做，把每一件事都當(dāng)作最重要的事來做。。。
或許會(huì)懷疑，沒有人指導(dǎo)，沒有正確的方向，沒有一個(gè)有效地規(guī)范，如何才能夠承擔(dān)“責(zé)任”？
雖然可能如此，但不去嘗試，不去努力，基本的“責(zé)任”都已經(jīng)丟失了……
可我憑什么要有“責(zé)任”？這將會(huì)是另外的一個(gè)令人深思的話題
（七) PMP
單純從PMP數(shù)量上來看，目前公司的項(xiàng)目的管理水平應(yīng)該是相當(dāng)?shù)貐柡Γǐ@得資格認(rèn)證PMP的覆蓋率有25%，經(jīng)過PMP體系培訓(xùn)的超過50%），可現(xiàn)實(shí)呢，還不是小米加步槍……
考來PMP是沒啥用的，如何把PMP的理論知識(shí)切實(shí)地落實(shí)到項(xiàng)目之中，如何運(yùn)用好PMP理論中的哪些工具和方法？
這才是我們應(yīng)該去思考，并且積極地去實(shí)踐的……
想，永遠(yuǎn)也解決不了問題的……
（八）上線過程中的問題
整個(gè)產(chǎn)品化過程中，客戶旨在使用統(tǒng)一的產(chǎn)品系統(tǒng)，來改善企業(yè)管理的現(xiàn)狀，希望通過這個(gè)系統(tǒng)提高企業(yè)的工作效率，然而，在推動(dòng)產(chǎn)品上線時(shí)，遭遇了層層阻礙：
1、客戶方負(fù)責(zé)該產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)更換多次，導(dǎo)致了很多已經(jīng)確定的事宜不得不重新改變
2、客戶方內(nèi)部人員思想不統(tǒng)一，支持方與反對(duì)方勢(shì)均力敵
3、終端使用系統(tǒng)的操作人員非常抵觸 (改變了日常工作方式，抵觸也是合理的)
4、享受服務(wù)的用戶權(quán)利非常大，甚至可以完全干預(yù)企業(yè)的正常運(yùn)作狀態(tài) (用戶利益至上)
5、企業(yè)管理很混亂，沒有規(guī)范的流程，大部分還是靠人工來操作，的確需要使用新的信息系統(tǒng)來改變，突然之間使用了新的現(xiàn)代化的系統(tǒng)，不適應(yīng)這是肯定的，但為什么近乎整體都反對(duì)呢？或許這猶如去改革一些老國企一樣，總有頑固的一些人
這些問題總需要去解決的：
1、項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)的啟動(dòng)會(huì)非常重要——最先改變的就是人的思想，思想決定行動(dòng)，如果思想上能去接受，那離真正的使用也就不遠(yuǎn)了
2、產(chǎn)品功能要強(qiáng)大，操作起來要更加地簡(jiǎn)單，讓人無可挑剔
3、或許可以考慮，局部地推進(jìn)，而不是大范圍地更換所有人的操作模式 (應(yīng)付一部分人總比應(yīng)付所有人簡(jiǎn)單一些)
4、激勵(lì)措施要及時(shí)，要有力度（重賞之下，必有勇夫)
其實(shí)偶爾也在想，不上計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，通過優(yōu)化運(yùn)作流程，是不是一樣也可以很好地工作？為啥總要依賴計(jì)算機(jī)系統(tǒng)呢?