在國家對房地產業(yè)進行連續(xù)調控的形勢下，我國房地產業(yè)已形成多個大型房地產
集團逐鹿的格局。房地產集團以雄厚資本為基礎，利用資源、技術優(yōu)勢，充分運
用強大的營銷能力和渠道，對多個項目進行綜合開發(fā)，以知名的品牌形象，實行
連鎖經營，提高市場占有率，增強企業(yè)市場競爭力，實現(xiàn)集團化規(guī)模增長。集團
企業(yè)為了實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標，需要同時建設多個不同的項目，不僅每個項目要實
現(xiàn)投資、質量和進度等要求，而且所有項目完成后才能達到企業(yè)共同的目標。多
項目將面臨眾多單一項目管理技術無法解決的各類難題，例如資源競爭、溝通信
息量成倍增加、成本壓力、市場目標快速變化等。因此，多項目管理縱向涵蓋整
個房地產價值鏈，橫向涉及資源整合與規(guī)模效應，已成為房地產集團在激烈競爭
中取勝的關鍵。
一、多項目管理的內涵
房地產多項目管理是按企業(yè)發(fā)展為項目開發(fā)設計總譜，并幫助企業(yè)從全局的
需要出發(fā)，有效整合項目資源，使其在統(tǒng)一的平臺上，協(xié)調一致地實現(xiàn)總體目標
。多項目管理是企業(yè)層面對多項目的管理，是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)及細化。
多項目管理是一組項目的組合，即使其中的一些項目在生命周期中成功了，
并在未來策略中擔任一個軸心角色，但由于企業(yè)中的大多數(shù)任務都以項目形式并
實行項目管理，企業(yè)層次的管理除需要適應單個項目實行項目管理的要求外，從
企業(yè)總體戰(zhàn)略目標出發(fā)，需要平衡企業(yè)中多個項目間的資源和利益，識別和評估
項目管理的戰(zhàn)略一致性問題。企業(yè)項目管理的制定與實施，就是要在企業(yè)多項目
管理時考察各項目的戰(zhàn)略一致性，充分發(fā)揮企業(yè)資源效用，組織對具體項目的綜
合管理，全面完成項目目標并為企業(yè)發(fā)展服務。房地產集團的所有項目都是圍繞
企業(yè)的愿景、使命及戰(zhàn)略而展開的，多項目管理是高效地完成一系列房地產項目
而使企業(yè)的愿景、使命及戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的基石。
二、多項目管理的特點
房地產多項目管理和單個項目管理相互聯(lián)系，但又有所區(qū)別。兩者最大的不
同是，房地產多項目管理不僅僅注重計劃和執(zhí)行并提交最終產品，更側重于具有
競爭優(yōu)勢成果的積累和資源的整合，即著重于建立企業(yè)的項目管理環(huán)境，支持、
幫助和監(jiān)督企業(yè)所有的項目經理，充分利用企業(yè)資源管理好每一個項目，從而提
升企業(yè)整體的運營管理能力。 房地產多項目管理的特點包括：
1.從宏觀的角度和企業(yè)整體發(fā)展的高度管理項目實施過程，實現(xiàn)投資、進度
、資源、成本、質量等的綜合管理。
2.在多個項目并行的環(huán)境中，與新項目有關的設計、建設、銷售、物業(yè)管理
等工作基本上協(xié)同進行，體現(xiàn)了多項目管理的全程性及企業(yè)戰(zhàn)略相關性。房地產
多項目管理整合具有共同目標的、相互關聯(lián)的項目完成項目目標和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略
，并在整個管理和協(xié)調上使之統(tǒng)一。
3.以市場關系管理的思想管理項目全過程，從市場與客戶的需求分析出發(fā)，
以實現(xiàn)客戶價值為目標，管理項目全過程的價值活動。
4.為項目決策者隨時提供多方位的價值評估和分析，高效解決企業(yè)決策層最
關心的宏觀總體問題。
三、多項目管理的組織層次
。
組織結構是支撐項目正常運轉的運籌體系，是項目的“骨骼”系統(tǒng)。房地產
企業(yè)多項目管理所關心的首要問題是企業(yè)所有項目目標的實現(xiàn)，從企業(yè)發(fā)展角度
，如何在組織設計上保證對多個項目進行管理；其中每個項目管理的組織更強調
項目經理的作用，強調團隊的協(xié)作精神，其組織形式具有更大的靈活性和柔性。
1.多項目管理組織機構的選擇
在做出項目組織結構的選擇之前，必須搞清楚項目需要完成哪些任務，為此
需要做一個初步的項目計劃。第一，確定項目要完成的主要成果；第二，列出與
每個成果相關的主要任務；第三，對每項任務，確定負責完成它的相關職能部門
，并且考慮如何將這些任務最佳地集成起來；第四，要考慮具體完成某項任務的
人員需具備的資格，該項任務所需要的技能以及所涉及到的客戶等。另外，還要
考慮企業(yè)的內外部環(huán)境因素，如企業(yè)的文化，與項目有關的各部門之間的關系等
等。綜合以上各種因素并結合每種組織形式的特點，就能為項目選擇一個較為有
效的組織結構。
項目組織形式的選擇，首先要從企業(yè)角度看，企業(yè)人員素質好、管理基礎強、承
擔任務復雜而業(yè)務綜合性強，可以考慮以矩陣型或項目型的項目組織形式為主；
而任務單一、管理基礎薄弱、人員素質差的企業(yè)，項目組織機構應以部門控制為
主。其次從項目角度看，大型復雜項目，多部門、多技術、多工種配合的項目，
項目經理素質好、能力強的項目，可以考慮以矩陣型或項目型的項目組織形式為
主；簡單項目、小型項目、承包內容專一的項目則應以部門控制式為主。
2.項目管理辦公室
由于房地產項目的投資量大、開發(fā)周期長、地域差別性大，為了將多個項目
納入企業(yè)項目策劃中，根據戰(zhàn)略取向監(jiān)控項目和投資，成立項目管理辦公室是十
分必要的。項目管理辦公室不僅向各個單獨項目和部門提供服務，而且還起到對
企業(yè)管理層的戰(zhàn)略與項目公司工作之間的關鍵連接作用。
項目管理辦公室可被定義為一個協(xié)助項目經理達到項目目標的組織實體，它
對項目進行計劃、估計、安排行程、監(jiān)控與控制。對應于戰(zhàn)略項目管理的三個發(fā)
展階段：個別項目管理、區(qū)域或部門級別的項目管理，以及企業(yè)級別的戰(zhàn)略項目
管理，可成立第一級的項目控制辦公室、第二級的業(yè)務單元管理辦公室和第三級
的戰(zhàn)略項目管理辦公室。在最后階段，項目管理辦公室可以提供全部服務，如行
政管理、項目經理培訓、監(jiān)督咨詢項目、方法標準制定等。房地產集團企業(yè)規(guī)模
大，同時進行多個擁有稀有資源和特別重要的項目，需第三級的項目管理辦公室
，以確保通過最有效的項目執(zhí)行來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。
項目管理辦公室為企業(yè)中多項目管理提供規(guī)范的專業(yè)化服務，是企業(yè)項目管
理的業(yè)務支持機構和內部咨詢機構，其主要職責包括：
?、砰_發(fā)和維護項目管理標準、方法和程序。即開發(fā)和維護有關項目管理的過
程和方法論，起到了這些標準的中心庫的作用；維護用以減輕項目經理文書工作
負擔的模板、表格和檢查清單；引進并建立適合企業(yè)要求的管理方法，如標桿管
理等；把項目接近完成時所獲得的經驗教訓分類匯總，并反饋于現(xiàn)有項目的實施
中。
⑵為企業(yè)提供項目管理的咨詢和指導。為項目計劃工作、項目控制、項目團
隊、項目執(zhí)行提供技術支持，對項目的各個階段提供項目管理專家意見以改善計
劃、恢復項目，為項目成功提供建議。
?、菫槠髽I(yè)提供合格的項目經理。建立項目經理的資料庫，跟蹤項目經理在完
成項目中的表現(xiàn)，為企業(yè)選拔、招募優(yōu)秀的項目經理提供支持。
⑷為企業(yè)提供項目管理培訓。對項目團隊成員進行項目管理技術的訓練和指
導，提高項目成員的管理技能、合作能力和專業(yè)技術水平。
⑸設立專業(yè)的風險評估小組。風險評估小組的職責通常包括：進行單個項目
的風險評估，開發(fā)風險評估的標準和程序；提供風險評估操作方面的指導和咨詢
；提供風險管理培訓；選擇和維護風險管理工具；作為風險管理資源分配的智囊
團。
3.高層項目管理——首席項目官
沒有一個良好的機制來協(xié)調項目與戰(zhàn)略目標，企業(yè)不但在財政執(zhí)行方面會顯
得輕率、魯莽，戰(zhàn)略有效性遲遲得不到體現(xiàn)，資源方面存在浪費，同時還會助長
對公司資源管理拙劣置若罔聞的風氣。對項目成功構成最大威脅的因素之一就是
組織無法看到企業(yè)解決方案的價值和有效性。但是隨著組織對項目管理控制力度
的加強，組織必須開始注重實效。設立首席項目官(CPO或項目管理總監(jiān))是一種好
的機制與做法。
在尋求符合戰(zhàn)略目標的道路上，項目不能再被視為另一項執(zhí)行活動。它在組織
中的地位必須具有戰(zhàn)略性。項目管理創(chuàng)建了一條戰(zhàn)略途徑，在這條途徑上涌現(xiàn)了
許多可供選擇的團隊，他們在現(xiàn)代組織中專門處理諸如重構、標桿管理、同步工
程和自主生產體系等變革取向方面的事宜。傳統(tǒng)的組織等級制度將取而代之為水
平方向、項目化的組織結構形式，首席項目官將成為房地產集團的重要角色之一
。
設立首席項目官的職位實質就是在組織涉及到的所有領域中監(jiān)管項目，管理
公司級別的項目以及監(jiān)督所有項目在公司范圍內的資源配置情況?？绮块T的項目
也應由該職位發(fā)起，理想的狀況是，企業(yè)的首席項目官中有一名是主管或副總裁
級別，另一名則來自組織中的其他高級執(zhí)行官。
4.項目組織的設立
項目公司是房地產集團企業(yè)的下屬組織，可以是一個項目公司，或一個項目
部，是每一個具體項目的項目實施者和房地產開發(fā)企業(yè)項目管理策略的基層實施
者。項目組織是一個臨時性機構，因開發(fā)建設項目而設立，項目完成后，組織的
使命結束，因而隨之解體。項目組織的目標很明確，即進度快，質量好，費用省
。為實現(xiàn)這一目標，項目經理是項目組織的關鍵，應實行“項目經理責任制”；
項目組織體系必須精干，成員少而精，講求實效，廣納各方面的優(yōu)秀人才形成合
理的智力結構，使組織體迸發(fā)出巨大的合力。
四、多項目管理實施要點
1.建立企業(yè)資源庫
資源可劃分為人力資源、財務資源、技術資源等類型，房地產集團的多項目
管理需要各部門多種技能之間相互的配合，因此對于企業(yè)項目管理來說具有最重
要意義的是人力資源，房地產開發(fā)企業(yè)必須建立自己的人才考核系統(tǒng)，對員工所
擁有的技能建立檔案并進行評價，這個系統(tǒng)的重要意義在于可以隨時高效地遴選
項目經理、組建項目團隊。
企業(yè)其他的資源和人力資源一起構成企業(yè)項目管理的約束條件，因此對企業(yè)
的其他資源也要建立詳細的檔案并進行考核，企業(yè)資源庫的建立可以幫助企業(yè)進
行自我診斷，是多項目管理的實施基礎。
2.工作程序標準化
?、沤∪椖窟x擇程序。在項目啟動初期，選擇合適的項目進行投資以最大效
用地利用資源的論證過程，確定項目的可行性和有效性，通常需要考慮：該項目
是否能夠充分滿足客戶的需要，是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，是否能夠為企業(yè)
帶來合理的投資回報，是否能夠建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。項目的選擇程序包括項目
的一般機會研究、特定機會研究和可行性論證等階段，是確保項目成功的第一步
。
⑵健全項目工作程序。在確定項目之后，需要嚴格按照項目管理的方法實施項目
并對其考核。包括采用項目管理的常用技術，例如甘特圖、凈值分析等來對項目
的項目范圍管理、質量管理、時間管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、
費用管理、風險管理和綜合管理等九個方面進行管理，在這九個方面按照項目管
理的特點和方法來進行管理構成了企業(yè)項目管理的工作程序。
⑶健全項目資源配置程序。項目資源配置程序要求對企業(yè)的各個項目進行資
源利用效率方面的評估，根據投資回報、成本節(jié)約等指標來安排項目資源的分配
，可以采用ABC法、價值分析方法等工具來評價這些項目，并根據其重要程度相應
分配資源。企業(yè)必須逐步建立一個能評價資源在各個項目中利用效率的系統(tǒng)。
?、绕髽I(yè)可以根據標桿學習法，由企業(yè)的項目管理辦公室建立明確定義的、高
效的標準工作程序，這樣在各個項目的執(zhí)行過程中可以對工作方法進行口徑上的
統(tǒng)一，減少管理過程中不必要的工作程序沖突。
3.建立有效合理的授權體系
多項目管理的運作是通過集團高層管理者對項目經理的授權進行的，由于每
個項目通常都牽涉到項目股東、業(yè)主、項目監(jiān)理等多方面的利益，而項目經理只
能調動本組織內部的資源，因此，項目經理所負擔的責任要大于他所擁有的權力
。在實際的項目管理運作中，對項目經理授權的程度非常難以把握，一方面項目
經理要有足夠的權限來獲取所需要的資源完成項目，另一方面對項目經理過多地
授權又會影響到其他組織的利益，高層管理者也會因此失去對項目的嚴格監(jiān)管和
控制。因此，建立一個有效而合理的授權體系是非常重要的。
項目經理應獲授予的權力包括：決定項目團隊的人事權，一定額度下的資金
調用權和物資調用權，緊急事件處理權。不應授予項目經理的權力包括：合同文
件簽署權，項目標價談判權，超過項目總價一定比例的資金調用權和物資調用權
。授權的原則是：項目經理的權力應該僅限于完成項目交付成果本身，牽涉到各
方重大利益的決策制定權力都不應授予項目經理。
項目經理應承擔的責任包括：在預算費用內按時按質完成項目，帶動團隊合作與
建設，處理團隊內部的各種爭端，指導督促團隊隊員的工作，與項目各利益相關
方進行溝通，密切跟蹤項目的進展情況等。
4.建立信息化溝通平臺
多項目管理對企業(yè)內部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業(yè)的內部
需要形成有效的溝通系統(tǒng)，企業(yè)的信息化在這個方面是一個非常重要的任務，即
要實現(xiàn)企業(yè)文件傳輸?shù)碾娮踊晚椖勘O(jiān)控的軟件化。企業(yè)內部信息系統(tǒng)的建立有
利于企業(yè)項目溝通的及時和順利進行，同時還可以在每個時點上對項目進行成本
、質量、進度、安全等多維度的全方位及時監(jiān)控。
5.應用項目管理專業(yè)技術
企業(yè)可采用MIS系統(tǒng)和項目管理專用軟件來進行項目文件的傳遞和項目進度的
跟蹤，這些軟件系統(tǒng)使用了項目管理中絕大部分的常用技術，對于多項目管理的
實施通常能起到事半功倍的作用。房地產集團所屬的項目組織則可根據實際情況
選擇最合適自身情況的系統(tǒng)，如Project系列項目管理軟件進行項目運作，在項目
管理實踐中廣泛應用眾多成熟、先進的項目管理工具和方法，如責任矩陣、甘特
圖、網絡圖、關鍵線路法、掙值分析、蒙特卡羅分析等，提高房地產項目的管理
水平。
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