對(duì)一個(gè)IT項(xiàng)目來講最重要的部分就應(yīng)該是項(xiàng)目的啟動(dòng)階段，項(xiàng)目只有真正啟動(dòng)了才談得上IT項(xiàng)目的管理方法和技巧，項(xiàng)目啟動(dòng)階段準(zhǔn)備的充足與否往往決定著一個(gè)項(xiàng)目的成敗，所以對(duì)項(xiàng)目啟動(dòng)管理形成統(tǒng)一的認(rèn)知，對(duì)于甲方實(shí)施IT項(xiàng)目來說有著非常重要的意義。一般來說，項(xiàng)目的啟動(dòng)管理可以劃分為以下幾個(gè)階段：
　　一、意向提出階段

　　在意向提出階段，業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)需要由信息化手段來實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求，并提出建設(shè)信息化系統(tǒng)的期望。由于信息化項(xiàng)目的意向伴隨著業(yè)務(wù)發(fā)展的全過程，因此，對(duì)于意向的統(tǒng)籌管理與規(guī)劃對(duì)企業(yè)的信息化部門始終是一個(gè)難題。

　　對(duì)于有集中業(yè)務(wù)規(guī)劃期間的企業(yè)，意向的產(chǎn)生經(jīng)常集中在業(yè)務(wù)規(guī)劃期間，比如：財(cái)年末，業(yè)務(wù)對(duì)自身的模式進(jìn)行盤點(diǎn)期間，往往產(chǎn)生業(yè)務(wù)模式的改進(jìn)或改革的需求，從而對(duì)信息化工具產(chǎn)生需求。在這一時(shí)間產(chǎn)生的想法或需求，往往不是很成熟，不確定性很大，后期變化的風(fēng)險(xiǎn)也很高。但這一時(shí)期，也是意向最集中，最易于統(tǒng)籌規(guī)劃的時(shí)期。信息化部門通常在這一時(shí)期，對(duì)所有的意向進(jìn)行收集，分類整理，初步形成項(xiàng)目建設(shè)清單。并考慮公司戰(zhàn)略重點(diǎn)與資源投入的約束，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行排序，以確定建設(shè)重點(diǎn)。

　　對(duì)于不在集中規(guī)劃時(shí)期提出的項(xiàng)目意向，正如案例中出現(xiàn)的一樣，往往會(huì)影響到原有的整體規(guī)劃與計(jì)劃，各方面的論證更應(yīng)謹(jǐn)慎，比如，項(xiàng)目的必要性、投入的合理性、資源到位的可能性，對(duì)已建和在建系統(tǒng)的影響等等。信息化管理部門可以通過建立一些制度與流程，對(duì)業(yè)務(wù)需求的意向進(jìn)行引導(dǎo)，盡量使意向在集中規(guī)劃時(shí)期提出。

　　意向提出作為項(xiàng)目啟動(dòng)的一個(gè)階段來管理，其意義就在于：對(duì)意向進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，保證系統(tǒng)建設(shè)的整體合理性。

　　二、需求分析階段

　　在受理了項(xiàng)目的意向以后，就進(jìn)入對(duì)項(xiàng)目需求的分析階段。這一階段需要有信息化人員與業(yè)務(wù)人員組成的小組，對(duì)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研與分析。采用的方法主要包括各業(yè)務(wù)層次人員訪談、會(huì)議。

　　在這一階段，往往出現(xiàn)案例中的情況，信息化人員可能認(rèn)為業(yè)務(wù)的需求不清晰，而業(yè)務(wù)認(rèn)為自己的需求已經(jīng)十分清晰。解決這個(gè)矛盾的關(guān)鍵在于，要有詳細(xì)的管理控制方法，引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行需求的細(xì)化。如，制定需求分析報(bào)告的框架，針對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)形成文檔。一般來說，需求分析包括以下內(nèi)容：

　　當(dāng)前業(yè)務(wù)流程分析、未來業(yè)務(wù)流程分析、當(dāng)前業(yè)務(wù)與未來業(yè)務(wù)的差異分析、信息化功能點(diǎn)需求、對(duì)將來系統(tǒng)的非功能需求，如：性能需求，環(huán)境需求，安全需求等、需求的優(yōu)先次序、需求分析報(bào)告形成以后，還需要組織對(duì)需求的評(píng)審，以達(dá)成項(xiàng)目關(guān)系人對(duì)需求的一致認(rèn)可。

　　三、可行性方案論證階段

　　可行性方案的論證是項(xiàng)目啟動(dòng)階段的關(guān)鍵活動(dòng)，它的質(zhì)量直接影響項(xiàng)目的實(shí)施效果。論證小組一般由企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)與IT技術(shù)兩方面的人員組成，視項(xiàng)目的重要程度、難度與規(guī)模，可能還需要企業(yè)外部的專業(yè)顧問資源。

　　可行性方案論證的目的是通過確認(rèn)管理體系和系統(tǒng)技術(shù)構(gòu)架，從而確認(rèn)未來的管理和技術(shù)方案是否有效。它立足于項(xiàng)目從管理上、技術(shù)上、實(shí)現(xiàn)上的難點(diǎn)進(jìn)行闡述，逐步理清楚客戶的需求。并在需求的基礎(chǔ)上，規(guī)劃總體解決方案，以作為項(xiàng)目投入產(chǎn)出評(píng)估的依據(jù)、產(chǎn)品選型的依據(jù)，以及后續(xù)實(shí)施方案的約束。

　　產(chǎn)品選型的依據(jù)：可行性方案的制定是建立在業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上，是不受任何產(chǎn)品影響的。因而它是后續(xù)產(chǎn)品選型的依據(jù)，它使得企業(yè)可以在產(chǎn)品選型過程中始終堅(jiān)持從自身的需求和規(guī)劃為原則選擇產(chǎn)品與方案，而不至于受到供應(yīng)商解決方案的誤導(dǎo)。

　　實(shí)施方案的約束：可行性方案與實(shí)施方案是總體設(shè)計(jì)與詳細(xì)設(shè)計(jì)之間的關(guān)系?？尚行苑桨该枥L了總體的業(yè)務(wù)方案與技術(shù)架構(gòu)，而實(shí)施方案是可行性方案在各方面的細(xì)化。此外，圍繞可行性方案從管理上、技術(shù)上、實(shí)現(xiàn)上對(duì)難點(diǎn)進(jìn)行的闡述，可以有效地開展項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析，制定項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，為項(xiàng)目的成功提供保障。

　　四、產(chǎn)品選型階段

　　當(dāng)可行性方案需要通過選擇新的產(chǎn)品來完成時(shí)，進(jìn)入項(xiàng)目啟動(dòng)管理的產(chǎn)品選型階段。在該階段，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行初步的篩選以后，根據(jù)需求與方案要求，制定招標(biāo)文檔，接收供應(yīng)商的項(xiàng)目解決方案，并根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，組織相關(guān)人員對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，選出2個(gè)以上的供應(yīng)商進(jìn)入商務(wù)談判。并在立項(xiàng)報(bào)告審批通過以后，與供應(yīng)商簽署合同。創(chuàng)建RFP：根據(jù)需求階段與可行性方案階段分析的結(jié)果，制定向供應(yīng)商招標(biāo)的文檔。

　　1、解決方案評(píng)估：制定產(chǎn)品選型評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是該活動(dòng)的核心，它包括：應(yīng)用軟件評(píng)估：對(duì)產(chǎn)品本身的功能、性能、體系架構(gòu)、用戶友好性、市場(chǎng)評(píng)價(jià)、費(fèi)用等方面進(jìn)行考察；

　　2、軟件運(yùn)行環(huán)境評(píng)估：對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行所需要的服務(wù)器、客戶機(jī)的軟硬件配置進(jìn)行評(píng)估。這是很容易被忽略的一部分，又是有可能對(duì)后續(xù)實(shí)施投入影響最大的一部分，尤其是在客戶端數(shù)量大，環(huán)境復(fù)雜的情況下。

　　3、項(xiàng)目實(shí)施評(píng)估：在信息系統(tǒng)的建設(shè)中，項(xiàng)目實(shí)施方法與能力已經(jīng)成為項(xiàng)目成敗的重要環(huán)節(jié)，因此對(duì)服務(wù)商實(shí)施能力的評(píng)估顯得尤為重要。評(píng)估內(nèi)容主要包括：實(shí)施方法、實(shí)施費(fèi)用、實(shí)施周期、實(shí)施顧問經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)相似實(shí)施案例的考察。

　　4、培訓(xùn)與售后服務(wù)評(píng)估：包括考察培訓(xùn)方式、費(fèi)用、售后服務(wù)方式、費(fèi)用、響應(yīng)時(shí)間等。

　　5、供應(yīng)商評(píng)價(jià)評(píng)估：對(duì)供應(yīng)商的基本面進(jìn)行評(píng)估，如供應(yīng)商的規(guī)模、業(yè)績(jī)、合同語言和仲裁地、與客戶的合作策略等方面。

　　6、效益風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：即項(xiàng)目的投入與產(chǎn)出的評(píng)估。這是最難評(píng)估的一項(xiàng)，當(dāng)前在信息化項(xiàng)目中尚沒有形成較完備的投入產(chǎn)出的量化評(píng)估指標(biāo)，多是采用一些定性的分析與比較。

　　商務(wù)談判：

　　關(guān)于商務(wù)談判的組織與技巧，有許多專門的論述。從信息化項(xiàng)目管理角度上具體來看，商務(wù)談判是在一定的策略指導(dǎo)下，與產(chǎn)品及服務(wù)實(shí)施商進(jìn)行的，確定合同條款的過程，目的是最大化的維護(hù)公司利益，確定最優(yōu)的價(jià)格和服務(wù)條款。

　　商務(wù)談判的依據(jù)是評(píng)估通過的解決方案，其過程通常包括：組織談判小組、制定談判方案、實(shí)施談判、簽署合同。值得注意的是，商務(wù)談判與后續(xù)的立項(xiàng)報(bào)告審批并沒有嚴(yán)格的先后關(guān)系，是可以同時(shí)進(jìn)行的。但合同簽署必須在立項(xiàng)報(bào)告審批完成后才可進(jìn)行。

　　五、立項(xiàng)報(bào)告審批階段

　　項(xiàng)報(bào)告是項(xiàng)目啟動(dòng)階段的重要文檔，在這一階段，需要將從意向提出、需求分析，到可行性方案論證，到產(chǎn)品選型各階段產(chǎn)生的重要內(nèi)容整理形成文檔，并任命項(xiàng)目經(jīng)理、建立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，申請(qǐng)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)，然后按公司的管理流程，交相關(guān)的部門會(huì)簽，成為確認(rèn)項(xiàng)目合法性的文件。后序的所有項(xiàng)目活動(dòng)都要以立項(xiàng)報(bào)告為依據(jù)。

　　六、項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)階段

　　有時(shí)候，項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)被看作一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，一個(gè)里程碑，而不是一個(gè)階段。這里將立項(xiàng)批準(zhǔn)后，項(xiàng)目啟動(dòng)準(zhǔn)備到項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)結(jié)束這一過程統(tǒng)稱為項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)階段。

　　項(xiàng)目啟動(dòng)的準(zhǔn)備工作比較繁瑣，具體事宜取決于項(xiàng)目所在的管理環(huán)境的要求。在項(xiàng)目啟動(dòng)準(zhǔn)備期，可以準(zhǔn)備一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)檢查清單，以確保項(xiàng)目啟動(dòng)工作的有序，避免疏漏。一般說來，啟動(dòng)會(huì)準(zhǔn)備工作包括：建立項(xiàng)目管理制度、整理啟動(dòng)會(huì)資料等.其中建立項(xiàng)目管理制度是非常關(guān)鍵而且容易忽略的一項(xiàng)工作，主要包括：

　　1、項(xiàng)目考核管理制度項(xiàng)目費(fèi)用管理制度

　　2、項(xiàng)目例會(huì)管理制度

　　3、項(xiàng)目通報(bào)制度

　　4、項(xiàng)目計(jì)劃管理制度：明確各級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃的制定、檢查流程，如：整體計(jì)劃、階段計(jì)劃、周計(jì)劃

　　5、項(xiàng)目文件管理流程：明確各種文件名稱的管理和文件的標(biāo)準(zhǔn)模版，如：匯報(bào)模板、例會(huì)模板日志、問題列表等。

　　項(xiàng)目啟動(dòng)的準(zhǔn)備工作完成后，就可以召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議了。啟動(dòng)會(huì)議是項(xiàng)目開工的正式宣告，參加人應(yīng)該包括項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)中的關(guān)鍵角色，如管理層領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理、供應(yīng)商代表、客戶代表、項(xiàng)目監(jiān)理、技術(shù)人員代表等。

　　項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的任務(wù)包括：

　　1、闡述項(xiàng)目背景、價(jià)值、目標(biāo)

　　2、項(xiàng)目交付物介紹

　　3、項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)及主要成員職責(zé)介紹

　　4、項(xiàng)目初步計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)分析

　　5、項(xiàng)目管理制度

　　6、項(xiàng)目將要使用的工作方式

　　從這些我們可以看出，實(shí)際上，項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)已經(jīng)涉及到了項(xiàng)目計(jì)劃階段的初期內(nèi)容，這也映證了在PMBOK體系中啟動(dòng)階段與計(jì)劃階段的重迭。

　　綜合上述，我們可以看到，在信息化項(xiàng)目建設(shè)中，甲方的項(xiàng)目啟動(dòng)階段要經(jīng)過意向提出、需求分析、可行性方案論證、產(chǎn)品選型、立項(xiàng)報(bào)告審批、項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)一系列管理活動(dòng)的控制，方可完成項(xiàng)目的啟動(dòng)，進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施階段。做好項(xiàng)目啟動(dòng)管理是企業(yè)進(jìn)行合理的投入產(chǎn)出分析，有效控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，確保項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。

　　項(xiàng)目啟動(dòng)之后怎么判斷這個(gè)項(xiàng)目能順利地進(jìn)展下去？依照我的經(jīng)驗(yàn)，判斷一個(gè)項(xiàng)目能否順利開展下去，可以從以下幾個(gè)主要方面來看：

　　1、項(xiàng)目是否有一個(gè)合理的、明確的、可以衡量的目標(biāo)。目標(biāo)的不明確，或者目標(biāo)過于理想化都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。有些信息化的負(fù)責(zé)人為了爭(zhēng)取高層對(duì)IT項(xiàng)目的支持，可能會(huì)故意夸大項(xiàng)目的效果和投資回報(bào)率，回避項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。等到項(xiàng)目進(jìn)行了一多半，種種問題出現(xiàn)了，高層又看不到期望的結(jié)果，這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目夭折的可能性就大大增加了。也有一些是為了信息化而信息化，沒有明確的目標(biāo)。覺得大家都在信息化，我們也應(yīng)該信息化。但是又不知道為什么信息化，這種情形下誕生的IT項(xiàng)目最終的結(jié)果不是半途而廢，就是草草收?qǐng)龊笫唛w。項(xiàng)目是否有足夠的資金支持。俗話說，巧婦難為無米之炊。任何一個(gè)項(xiàng)目如果缺少了資金支持，只能停掉。

　　2、高層的支持程度、中層的配合程度、最終用戶的參與程度。IT項(xiàng)目實(shí)施過程中，資金的需求離不開高層的持續(xù)支持；業(yè)務(wù)流程和崗位的調(diào)整同樣離不開高層的支持。如果項(xiàng)目得不到高層的支持很難成功。一些大型的IT項(xiàng)目，比如ERP項(xiàng)目可能會(huì)牽涉到各業(yè)務(wù)部門利益的調(diào)整和重新劃分，這個(gè)時(shí)候中層管理層配合與否非常關(guān)鍵。同時(shí)中層的態(tài)度也可能會(huì)左右其部門員工的參與程度。

　　3、項(xiàng)目的人員配置是否合理。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是一個(gè)項(xiàng)目的領(lǐng)頭人。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是否稱職對(duì)項(xiàng)目成功與否起著至關(guān)重要的影響。一個(gè)合格的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不僅需要有良好的技術(shù)技能，同時(shí)也需要擁有良好的業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)技能。這樣才能在與各方面的溝通，以及項(xiàng)目控制中游刃有余。

　　4、項(xiàng)目核心人員的穩(wěn)定性也是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。很多企業(yè)信息化項(xiàng)目的失敗最主要在于項(xiàng)目核心人員的流失。這部分人員的穩(wěn)定性關(guān)系到項(xiàng)目的生死。如果沒有辦法控制人員的流失，至少必須建立完備的后備人選機(jī)制。

　　5、是否選擇了合適的產(chǎn)品和合作伙伴。每一種IT產(chǎn)品都有它的特定的應(yīng)用范圍，因此選擇的產(chǎn)品是否合適就與項(xiàng)目的成功與否緊密聯(lián)系在一起。小馬拉大車肯定走不動(dòng)，小腳穿大鞋也走不動(dòng)。有相當(dāng)一部份IT項(xiàng)目實(shí)施失敗原因在于沒有選擇合適的產(chǎn)品。合作伙伴的選擇同樣關(guān)系著項(xiàng)目能否順利開展。我個(gè)人覺得，評(píng)價(jià)一個(gè)合作伙伴是否合適有幾點(diǎn)可以參考：是否對(duì)甲方實(shí)施的系統(tǒng)有深刻的了解；是否對(duì)甲方的管理模式有比較好的了解；在同行業(yè)中有多少成功案例；是否有長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)理念和生存能力。

　　說了這么多的因素之后，那么到底對(duì)于甲方的IT項(xiàng)目的管理者來說到底如何能保證項(xiàng)目更進(jìn)一不的順利進(jìn)行，以至項(xiàng)目能取得成功呢？要保證一個(gè)項(xiàng)目的順利進(jìn)行，并達(dá)到預(yù)期的效果，我覺得可以通過以下幾個(gè)方面來達(dá)到：

　　1、制定切實(shí)的目標(biāo)，不要輕易改動(dòng)目標(biāo)。企業(yè)信息化建設(shè)的目標(biāo)需要與企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平相適應(yīng)?？梢栽囅?，一個(gè)管理基礎(chǔ)薄弱，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)尚不完備的企業(yè)想要通過ERP的實(shí)施解決所有的管理問題完全是不切實(shí)際的。

　　2、積極爭(zhēng)取“一把手”的支持。很多大型IT項(xiàng)目的實(shí)施，是一個(gè)耗時(shí)長(zhǎng)、高投入、高強(qiáng)度、高振蕩、高風(fēng)險(xiǎn)的工作，如果沒有一把手在資金支持、人員配備、流程調(diào)整等方面的強(qiáng)有力的持續(xù)支持，很難獲得成功。

　　3、大力開展針對(duì)項(xiàng)目各階段、各層次人員的培訓(xùn)。IT項(xiàng)目成功與否，人是關(guān)鍵。IT項(xiàng)目建設(shè)的過程，實(shí)際上是全員參與的過程，是一個(gè)管理整頓、轉(zhuǎn)變觀念、提高認(rèn)識(shí)的過程。只有管理人員、實(shí)施人員、技術(shù)人員、使用人員的素質(zhì)真正提高了，認(rèn)識(shí)真正統(tǒng)一了，系統(tǒng)才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　4、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)的審核和項(xiàng)目關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制。在項(xiàng)目的每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，設(shè)立里程碑，對(duì)前一階段的工作進(jìn)行嚴(yán)格的審核和評(píng)審。保證這一階段出現(xiàn)的問題不會(huì)被傳遞到下一階段，甚至被放大。同時(shí)，通過對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制以保證項(xiàng)目的質(zhì)量和項(xiàng)目的進(jìn)度。

　　5、加強(qiáng)規(guī)章制度的建設(shè)。IT項(xiàng)目最終的成功應(yīng)用，實(shí)際上就是企業(yè)信息的規(guī)范、有序、快速、正確的流動(dòng)。只有在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，進(jìn)行各相關(guān)應(yīng)用和管理的規(guī)章制度建設(shè)，才能保證項(xiàng)目完成后信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、安全性。

　　6、建立項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。在項(xiàng)目計(jì)劃階段，如果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人能夠?qū)?xiàng)目中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行仔細(xì)分析，制定比較周密的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，會(huì)大大降低項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。

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