作者：石海東
一、神州數(shù)碼服務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變革
神州數(shù)碼的組織結(jié)構(gòu)并非一成不變的。自成立以來，它的組織機(jī)構(gòu)發(fā)生了一系列的變革。其主要的變革內(nèi)容如圖1：

圖1 神州數(shù)碼服務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷
由圖1可已看出，自1999年來，神州數(shù)碼的組織結(jié)構(gòu)主要發(fā)生了如下幾次重要變革。
1) 2000年，實現(xiàn)軟硬分拆：將軟件服務(wù)從硬件中分拆出來，組成硬件和軟件兩大業(yè)務(wù)單元。而在軟件業(yè)務(wù)單元內(nèi)，按照行業(yè)劃分不同的事業(yè)部進(jìn)行管理。
2) 2001年，實現(xiàn)研發(fā)獨立：將研發(fā)單獨獨立出來，成立產(chǎn)品部。而各行業(yè)的事業(yè)部負(fù)責(zé)銷售和具體的工程實施。
3) 2002年，實現(xiàn)工程獨立:將工程實施的部門也單獨獨立出來，成立專門的工程部負(fù)責(zé)工程實施。而各行業(yè)的事業(yè)部負(fù)責(zé)只市場銷售工作。
4) 2004年以來，圍繞“以客戶為中心”進(jìn)行的一系列變革：包括整合資源、以前端客戶為導(dǎo)向劃分組織等。蘊含的實質(zhì)是無論硬件集成還是軟件服務(wù)，都是企業(yè)的資源，都要為客戶服務(wù)，因此都要統(tǒng)一在同一個客戶團(tuán)隊之下。

二、組織結(jié)構(gòu)變革的原因—對業(yè)務(wù)規(guī)律的認(rèn)識
那么，為什么短短5年來，神州數(shù)碼的組織機(jī)構(gòu)發(fā)生了這么多的變動呢？我們認(rèn)為，組織機(jī)構(gòu)動蕩的深層原因在于企業(yè)對業(yè)務(wù)規(guī)律的認(rèn)識不斷變化，而組織機(jī)構(gòu)變革的目的是為了應(yīng)對這些變化，從而確保戰(zhàn)略實施的順利執(zhí)行。
隨著戰(zhàn)略的清晰化，神碼對其客戶和業(yè)務(wù)的理解也開始逐步加深。對IT服務(wù)企業(yè)來說，必須順應(yīng)產(chǎn)業(yè)變化，對以往業(yè)務(wù)模式實施創(chuàng)新，而創(chuàng)新核心推動力來自客戶的需求?？蛻粜枨蟮木劢裹c轉(zhuǎn)移到基于IT系統(tǒng)平臺之上的業(yè)務(wù)應(yīng)用創(chuàng)新，而非IT工具本身的創(chuàng)新。這對于IT企業(yè)就提出更高的要求。IT企業(yè)需要更深入的了解客戶，成為熟悉客戶業(yè)務(wù)、具有咨詢能力同時又能提供技術(shù)保障的戰(zhàn)略伙伴。IT企業(yè)提供的服務(wù)不單單是某個業(yè)務(wù)或技術(shù)問題，而是針對客戶提供的整條服務(wù)鏈，其模型如圖2。

圖2 業(yè)務(wù)鏈模型
三、原有組織結(jié)構(gòu)體系面臨的問題
神碼的業(yè)務(wù)鏈很長，需要向客戶提供的服務(wù)多種多樣，從戰(zhàn)略咨詢、業(yè)務(wù)分析到最終的產(chǎn)品實施。需要幫助客戶提出問題、分析問題直至解決問題。在這種情況下，原有的組織結(jié)構(gòu)體系面臨很大的壓力和挑戰(zhàn)，已經(jīng)很難適應(yīng)這么長業(yè)務(wù)鏈的要求。因為傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)下，沒有哪個部門能夠向客戶提供全部的服務(wù)，而具體的資源又大多被具體的部門控制。公司很難快速靈活的組織適當(dāng)?shù)馁Y源去滿足客戶多樣的需求。從客戶角度，目前這種多部門分別提供服務(wù)種類多但缺乏統(tǒng)一，往往讓客戶顧此失彼，非常頭疼。因此，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革勢在必行。

四、神碼的組織結(jié)構(gòu)變革
神州數(shù)碼的組織結(jié)構(gòu)變革緊緊圍繞客戶為中心的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)鏈的特點，主要包括三部分內(nèi)容。
1、明確組織機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)主線
為能夠?qū)Υ罂蛻暨M(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和管理，在售前方案、工程實施、關(guān)系維護(hù)等方面，更契合客戶的中長期需求，從而提升項目服務(wù)質(zhì)量和客戶認(rèn)同度，向客戶提供包括整條業(yè)務(wù)鏈的高端服務(wù)。神州數(shù)碼的組織結(jié)構(gòu)將業(yè)務(wù)分為幾條主線，如圖3：


圖3 組織結(jié)構(gòu)對應(yīng)的業(yè)務(wù)主線
不同的業(yè)務(wù)線關(guān)注的內(nèi)容不同。但在執(zhí)行具體的服務(wù)活動時，根據(jù)活動類型的特點，需要不同的業(yè)務(wù)線協(xié)作，以保障向客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)。 其中交付線雖然是一個業(yè)務(wù)主線，但并不以實體存在。它采用的管理結(jié)構(gòu)形式不是傳統(tǒng)的命令控制型，而是更適合的知識管理結(jié)構(gòu)。當(dāng)需要向客戶提供交付服務(wù)時，才從公司的相關(guān)部門抽調(diào)資源，以組成臨時的交付組織—通常以項目組的形式出現(xiàn)。但交付是條很重要的業(yè)務(wù)主線，因此一般由公司的副總?cè)珯?quán)負(fù)責(zé)。而質(zhì)量管理部門通常為交付服務(wù)，因此可認(rèn)為是交付線的常設(shè)機(jī)構(gòu)。

2、變革業(yè)務(wù)單位的組織結(jié)構(gòu)
變革后的業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)如圖4：

圖4 業(yè)務(wù)單元的組織結(jié)構(gòu)
在業(yè)務(wù)單元中，主要有兩類，一類是事業(yè)部，另一類是資源池，其中資源池又可根據(jù)是否核心競爭力區(qū)分為公司資源池和普通資源池。
事業(yè)部負(fù)責(zé)與客戶的直接溝通，一般又分為兩類：長線事業(yè)部針對具有長期業(yè)務(wù)、能帶來穩(wěn)定收入的長期服務(wù)客戶分別設(shè)置。比如有5個這樣的客戶，就設(shè)置5個以客戶命名的事業(yè)部；短線事業(yè)部針對業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，不連貫的客戶按組設(shè)置。具有類似特征的一組客戶設(shè)置為一個事業(yè)部?？梢愿鶕?jù)行業(yè)、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、解決方案等進(jìn)行分組。在事業(yè)部中，一般只設(shè)置兩類員工：負(fù)責(zé)銷售的銷售人員和負(fù)責(zé)客戶關(guān)系維護(hù)并負(fù)責(zé)客戶交付等工作的總監(jiān)。
資源池的內(nèi)部組織形式可以多樣。一般來說，公司會將架構(gòu)師、質(zhì)量管理等非常重要的資源納入公司資源池，由公司統(tǒng)一管理。

3、變革項目實施的組織結(jié)構(gòu)
變革后的項目實施組織結(jié)構(gòu)如圖5:

圖5 項目實施的組織結(jié)構(gòu)
圖5中，中間的部分為項目的組織機(jī)構(gòu)，周邊的部分是具體的業(yè)務(wù)單元組織機(jī)構(gòu)。項目組織結(jié)構(gòu)中不同的背景顏色表明來自對應(yīng)顏色邊框的部門。其中：
項目總監(jiān)來自于事業(yè)部，要對項目的交付負(fù)責(zé)任。他需要同時向事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)和交付線的領(lǐng)導(dǎo)同時匯報工作。交付線的領(lǐng)導(dǎo)對項目總監(jiān)的工作績效有考核權(quán)。
項目經(jīng)理通常來源于具體的資源池，依照項目性質(zhì)的不同可能從不同的資源組選擇。
架構(gòu)師和質(zhì)量經(jīng)理對交付成果的影響很大，因此來自于公司直接領(lǐng)導(dǎo)的公司資源池。
項目根據(jù)需要可設(shè)不同的項目小組，從普通資源池選拔。比如需要基地研發(fā)的就成立基地研發(fā)子項目，由基地研發(fā)的資源池選派合適人選組建小組。各項目小組的工作都要向項目經(jīng)理匯報。

五、組織結(jié)構(gòu)變革的效果
通過組織機(jī)構(gòu)變革及一系列其它配套的措施，改革后的組織機(jī)構(gòu)取得了明顯的成效。公司內(nèi)部通過設(shè)置不同的資源池，有效的實施了資源整合，提高了資源的利用率，人員也得到有效發(fā)展。項目組能得到不同資源組的有力支持，不再是孤軍奮戰(zhàn)，在進(jìn)度和質(zhì)量上都得到有效保障。事業(yè)部作為統(tǒng)一的與客戶的服務(wù)接口，即幫助客戶很好的統(tǒng)一的各種服務(wù)需求，提升了客戶滿意度。又通過完整的業(yè)務(wù)鏈服務(wù)提供，為公司帶來利益。

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