聯(lián)盟：
項目管理在一些企業(yè)中已引入很長時間，但遇到的問題仍然很多、項目管理的整體水平也不高，而且往往是項目組織、流程方面易學(xué)習(xí)、易調(diào)整，但機制上難配套。從專家的角度看，當(dāng)前提升企業(yè)項目管理實踐水平的關(guān)鍵是什么？
趙總：
現(xiàn)有項目管理在性質(zhì)上屬于業(yè)務(wù)管理，而任何業(yè)務(wù)管理體系有效運行都離不開職能管理體系的支撐，其中業(yè)績管理體系是最為重要的職能管理體系之一。一般工業(yè)企業(yè)具有的流程式業(yè)務(wù)管理體系需要崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式的支撐，而項目管理則需要項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式的支撐。
當(dāng)前，崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式仍然被許多項目式業(yè)務(wù)特點的企業(yè)采用著，導(dǎo)致項目管理模式很難被有效引入。如：部門對項目部的配合問題、項目部的管理權(quán)落實問題、公司對項目部的掌控問題、項目完成質(zhì)量問題、公司效益問題、人員流動下的業(yè)績管理問題等等。
如果想解決這些問題，僅僅從項目管理本身入手是不夠的，還必須對企業(yè)的整體業(yè)績管理模式進行配套改革，全面引入適合項目式業(yè)務(wù)特點企業(yè)的業(yè)績管理模式——上海復(fù)斯管理咨詢公司稱之為的“項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式”（Project-based Performance Management）。
聯(lián)盟：
您剛談到，當(dāng)前這類項目式業(yè)務(wù)特點企業(yè)仍在使用崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式，那么實踐中的具體表現(xiàn)是什么樣的？
趙總：
復(fù)斯在咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前項目式業(yè)務(wù)特點企業(yè)采用的業(yè)績管理主要有三種方式：
第一種方式，用崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式管理項目式業(yè)務(wù)。尚未采用項目管理模式或項目管理引入程度較淺的企業(yè)，大多采用這種模式。
第二種方式，采用項目部考評與部門分配相混合的業(yè)績管理模式?！鞍错椖炕A(chǔ)型業(yè)績管理模式考評，按崗位基礎(chǔ)性業(yè)績管理模式分配”，表現(xiàn)為：項目部對參與人員有很大的考評權(quán)，但分配權(quán)很小，人員收入中的很大部分是由部門實際分配的。缺乏財權(quán)的支撐，考評權(quán)再大也只是名義上的。
第三種方式，賦予項目部對參與人員完整的考評和分配權(quán)，但對項目參與部門及其領(lǐng)導(dǎo)的考評和分配仍采用傳統(tǒng)方式。這種情況相當(dāng)于僅在項目部范圍內(nèi)采用了項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式，項目部以外的組織范圍——常規(guī)部門和領(lǐng)導(dǎo)仍然采用崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式。當(dāng)前很多人所說的“項目業(yè)績管理體系”就是這種方式，實為項目部業(yè)績管理體系。項目涉及的組織體系和人力資源體系，除了項目部本身之外，還包括平臺生產(chǎn)人員、參與部門及其領(lǐng)導(dǎo)，必須把他們作為項目完成體系的重要部分加以對待。這里所說的項目基礎(chǔ)性業(yè)績管理體系是完整意義或廣義的項目業(yè)績管理體系，是貫穿項目部和常規(guī)部門的公司級業(yè)績管理體系。
上述三種方式，在性質(zhì)上都屬于崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式，只是第二種和第三種方式已經(jīng)開始向項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式作了一定程度的演變。
聯(lián)盟：
這里談到分別適合于兩種業(yè)務(wù)模式的兩種業(yè)績管理模式——崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式和項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式，那么后者的特點或兩者的差異是什么？
趙總：
如果要談項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式的特點，還要首先從其服務(wù)對象“項目管理”的特點說起。項目管理的最大特點在于：在常規(guī)的組織體系基礎(chǔ)上生出臨時的業(yè)務(wù)組織體系（項目組織體系），在常規(guī)的制度體系基礎(chǔ)上生出臨時的業(yè)務(wù)制度體系（項目管理制度體系）。因此，業(yè)績管理體系也不再是僅僅由固定的績效考評體系和收入分配體系組成，還需要項目業(yè)績管理專冊和項目業(yè)績管理計劃兩個部分——前者是被生成的臨時業(yè)績管理體系的直接準(zhǔn)備，后者是被生成的臨時業(yè)績管理體系的直接體現(xiàn)。
項目業(yè)績管理專冊類似于項目計劃專冊、項目質(zhì)量專冊，是項目部如何運用和執(zhí)行公司完整業(yè)績管理規(guī)定的具體制度設(shè)計，由項目管理部門實施。項目業(yè)績管理計劃則類似于項目進度計劃、項目質(zhì)量管理計劃，是在項目業(yè)績管理專冊的指導(dǎo)和制約下針對特定項目編制的職能管理計劃之一。
從體系構(gòu)成的特點加以總結(jié)，項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理體系由三個常規(guī)制度體系和一個臨時制度文件構(gòu)成，是“3+1”體系。其中三個常規(guī)制度體系是：公司收入分配體系、公司績效考評體系、項目業(yè)績管理制度（表現(xiàn)為項目管理文件中的一個專冊，即項目業(yè)績管理專冊），一個臨時制度文件是項目業(yè)績管理計劃（針對特定項目編制而成）。崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式則只有前兩個常規(guī)制度體系構(gòu)成，是“2+0”體系。正因如此，項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理體系的技術(shù)要求和管理要求都高得多。
聯(lián)盟：
按照您剛才的觀點，項目式業(yè)務(wù)特點企業(yè)都應(yīng)該采用項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式，那么可能會有一個問題：即使是在工程公司這類企業(yè)中也不是所有崗位都是項目式工作，那么是否意味著在一個企業(yè)中將存在兩套模式？
趙總：
這個問題問得很好，不過不是兩套模式，而是一套模式、但融合兩種成分。在一個采用項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理體系的企業(yè)，由于同時還有很多非項目型工作如大部分的職能管理工作，因此同時還存在需要按崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理體系特點和方法進行管理的成分，但絕不能搞兩套體系，在設(shè)計上絕不是1+1的簡單做法。必須進行高度融合性設(shè)計，可以在人員類型劃分和業(yè)績類型劃分的基礎(chǔ)上，通過針對“業(yè)績類型”的“業(yè)績管理”、而不是直接對“人”的“業(yè)績管理”實現(xiàn)融合性設(shè)計。
對這種高度融合兩種成分的業(yè)績管理體系，當(dāng)所含的“項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式”成分很高時，便可以在整體上用“項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式”代稱。
聯(lián)盟：對于已經(jīng)引入項目管理的企業(yè)來說，在做這方面時應(yīng)該注意哪些問題？請談?wù)勀木唧w建議。
趙總：
這些企業(yè)應(yīng)該對當(dāng)前薪酬分配和績效考評體系進行重新思考與設(shè)計，從建立項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式入手提升當(dāng)前項目管理水平。這里，我結(jié)合實踐的三個難點談?wù)勊悸泛徒ㄗh：
一是，通過編制項目業(yè)績管理計劃，以確保對公司業(yè)績管理制度和項目預(yù)算的有效執(zhí)行。開展具體項目時，要根據(jù)項目業(yè)績管理專冊及其他相關(guān)制度編制項目業(yè)績管理方案和項目業(yè)績管理計劃，類似于當(dāng)前的項目進度計劃、項目采購計劃。這樣做，雖然賦予項目經(jīng)理充分的考評權(quán)和分配權(quán)，也不至于出現(xiàn)權(quán)力濫用、人工成本超支嚴(yán)重、分配粗放、混亂等現(xiàn)象，而是在前提上和過程中都有嚴(yán)格的規(guī)范，項目經(jīng)理被賦予的權(quán)力根本上是對公司業(yè)績管理制度的規(guī)范行使權(quán)。
二是，強化項目部考評對部門領(lǐng)導(dǎo)的影響，以實現(xiàn)項目部和部門之間的良好合作。部門領(lǐng)導(dǎo)收入雖仍來自于公司的分配，但收入兌現(xiàn)受項目部考評的影響，體現(xiàn)在兩個方面：首先，項目部對部門參與人員的考評結(jié)果，成為公司對部門領(lǐng)導(dǎo)項目類業(yè)績考評的直接依據(jù)；其次，部門對項目部配合工作由項目部考評，公司直接據(jù)此對部門領(lǐng)導(dǎo)個人實施扣罰。這樣，項目工作完成好壞對項目部和參與部門領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績工資具有同向影響，在激勵上會傾向于合作；同時設(shè)置的各類管理扣罰指標(biāo)，又可在約束上迫使部門領(lǐng)導(dǎo)配合項目部工作。
三是，對項目部和部門領(lǐng)導(dǎo)之間的權(quán)力關(guān)系作正確處理，以保證項目部中心協(xié)調(diào)作用和部門平臺生產(chǎn)與管理作用共同實現(xiàn)。對項目各類直接參與人員的考評和分配分兩步實施。第一步：由項目部根據(jù)項目業(yè)績管理計劃統(tǒng)計考評數(shù)據(jù)并計算出可兌現(xiàn)收入，其中的一定比例直接形成個人當(dāng)期收入。也就是說，對人員項目工作的業(yè)績考評權(quán)和收入總額核定權(quán)100%歸項目部，但對人員的直接分配權(quán)不是100%；第二步：這些人員的項目當(dāng)期收入剩余比例計提給部門形成部門收入，由部門領(lǐng)導(dǎo)進行綜合評價按季度或年度對人員進行綜合分配。這樣，部門領(lǐng)導(dǎo)在對人員的考評和分配上擁有兩部分權(quán)力：在項目類工作的考評和分配上，擁有部分權(quán)力（與項目計提比例對等）；在崗位類工作的考評和分配上，擁有100%的權(quán)力。
其他還有很多，這里不能一一談到了。復(fù)斯公司在這個方面有一些研究成果，有興趣的朋友可以就此與我們共同探討。
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