業(yè)務(wù)天生就具有項目式特點的企業(yè)，如工程公司、設(shè)計院、科研院所、IT服務(wù)類企業(yè)，在當(dāng)今的經(jīng)濟社會里占有很高的比例和重要的地位；同時，由于競爭的加劇，也使得很多傳統(tǒng)業(yè)務(wù)形式的企業(yè)在不斷的進行著“業(yè)務(wù)項目化”和“管理項目化”的變革，又產(chǎn)生了一大批定制生產(chǎn)類企業(yè)。這些企業(yè)在業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域已經(jīng)充分認(rèn)識到了采用項目管理的必要性，但問題是：職能管理領(lǐng)域、尤其是業(yè)績管理是否可以不需要變化呢？如果需要變化，那又是怎樣的一套模式呢？

以崗位為基礎(chǔ)的業(yè)績管理模式，適合具有流程式業(yè)務(wù)的一般工業(yè)企業(yè)，而當(dāng)前仍然被許多項目式業(yè)務(wù)特點的企業(yè)采用著，導(dǎo)致項目管理模式很難被有效引入，如：部門對項目部的配合問題、項目部的管理權(quán)落實問題、公司對項目部的掌控問題、項目完成質(zhì)量問題、公司效益問題、人員流動下的業(yè)績管理問題等等。

如果想解決運行中的上述系列問題，僅僅從項目管理本身入手是不夠的，還必須對企業(yè)的整體業(yè)績管理模式進行配套改革，全面引入適合項目式業(yè)務(wù)特點企業(yè)的業(yè)績管理模式——上海復(fù)斯管理咨詢公司稱之為的“項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式”。

　

一、業(yè)績管理的兩類基本模式：崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式和項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式

業(yè)務(wù)，是工作的對象，是管理體系存在的目的；業(yè)務(wù)技術(shù)體系，是對工作對象內(nèi)在規(guī)定性的科學(xué)轉(zhuǎn)換，即從自然科學(xué)和工程科學(xué)角度對業(yè)務(wù)的刻畫或摹寫（是業(yè)務(wù)的科學(xué)的影子），且具有可逆性——通過實現(xiàn)所刻畫的技術(shù)狀態(tài)，能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)對象本身；業(yè)務(wù)管理體系，是對業(yè)務(wù)技術(shù)體系的實踐轉(zhuǎn)換，即從運籌學(xué)、組織理論和管理學(xué)（生產(chǎn)管理、營銷管理、采購管理、物流管理等）等管理科學(xué)角度對業(yè)務(wù)技術(shù)系統(tǒng)的操作 “編程”，也同樣具有可逆性——該操作程序的運行結(jié)果即是業(yè)務(wù)技術(shù)系統(tǒng)的規(guī)定性。業(yè)績管理體系，是對能動主體（單個人、團隊及其它由人構(gòu)成的次級組織）工作成果（包括階段成果）的計量與權(quán)益兌現(xiàn)，達到對人及其它能動主體激勵和約束的作用，以保證業(yè)務(wù)管理能夠按照預(yù)設(shè)的程序得以實現(xiàn)。

因此，從邏輯上講，有什么樣的業(yè)務(wù)形式，就需要什么樣的業(yè)務(wù)管理模式，進而就需要什么樣的業(yè)績管理模式。參閱附文1：不同的業(yè)務(wù)形式需要不同的業(yè)績管理模式。

　

附1：不同的業(yè)務(wù)形式需要不同的業(yè)績管理模式

探究其中的假設(shè)關(guān)系，對本質(zhì)的理解業(yè)績管理及其變化原因具有等價作用。業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)技術(shù)體系、業(yè)務(wù)管理體系和業(yè)績管理體系，是一組最基本的概念體系，討論一下它們之間的關(guān)系，有助于認(rèn)識業(yè)績管理的兩類模式。

技術(shù)體系內(nèi)容是：任務(wù)的技術(shù)分解、實現(xiàn)條件與時間要求，任務(wù)實施的工藝流程、技術(shù)規(guī)范與操作方法，任務(wù)狀態(tài)控制和結(jié)果驗收的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與檢驗方法；業(yè)務(wù)管理體系內(nèi)容是：業(yè)務(wù)計劃與組織落實，人員工作要求、操作程序、方法和工具，過程監(jiān)督與協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)知識管理和業(yè)務(wù)制度建設(shè)；業(yè)績管理體系的內(nèi)容是：薪酬分配，績效考評，績效溝通與績效改進。

業(yè)務(wù)技術(shù)體系是對業(yè)務(wù)對象的客觀反映，不考慮企業(yè)資源的實際使用情況，以企業(yè)技術(shù)能力和資源狀態(tài)能夠滿足為前提假設(shè)。業(yè)務(wù)技術(shù)體系涉及的工作是科學(xué)家（科研類業(yè)務(wù)）和工程師（工程類和生產(chǎn)類業(yè)務(wù)）們的工作，最早的管理者就是他們，如泰勒、法約爾等人就是工程師出身；業(yè)務(wù)管理則要考慮人財物調(diào)配，需要將科學(xué)家或工程師們的假設(shè)前提在管理上實現(xiàn)起來。但是它也不能一步到位，而只能著重對客觀對象的管理，不能過多考慮人的能動性，或者說只能在工具人假設(shè)下開展本系統(tǒng)的管理工作，因此“人力資源效用穩(wěn)定”是業(yè)務(wù)管理的假設(shè)前提；人力資源的效用當(dāng)真穩(wěn)定嗎？答案當(dāng)然是否定的，從20世紀(jì)40年代開始，管理學(xué)的重要任務(wù)之一就是解決人力資源的效用提升和效用穩(wěn)定問題。為了保證業(yè)務(wù)管理體系的假設(shè)前提能夠成立，就需要對人力資源使用效率進行管理，這就是業(yè)績管理。當(dāng)然業(yè)績管理也并不是可以在完全確定的條件上開展自身的工作，它也需要對人性做出假設(shè)，比如經(jīng)濟人、社會人、復(fù)雜人等等。

“管理體系”是在多重假設(shè)下疊架起來的，通過假設(shè)解決假設(shè)。復(fù)雜、混合的管理活動因此得以分形、分類和結(jié)構(gòu)化，變得可以分析、設(shè)計和優(yōu)化。處于假設(shè)體系最外端的業(yè)績管理，是業(yè)務(wù)管理體系的實現(xiàn)基礎(chǔ)，它的作用在于實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的假設(shè)前提。在假設(shè)的解決過程中，后者必須以前者為“工藝母板”，深植其中，一旦脫離開來效果就會嚴(yán)重下降，因為所有的假設(shè)前提都不是一個環(huán)節(jié)的工作，而是和全部工作糾結(jié)、復(fù)合在一起的。因此，業(yè)務(wù)管理和業(yè)績管理的模式在根源上就被它們的管理對象決定了，有什么樣形式的業(yè)務(wù)就應(yīng)有什么模式的管理。



當(dāng)前有兩類業(yè)務(wù)形式、兩類業(yè)務(wù)管理模式和兩類業(yè)績管理模式。一般工業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)具有連續(xù)性、重復(fù)性的特點，屬于流程型業(yè)務(wù)；工程公司（工程項目）、設(shè)計院（設(shè)計項目）、科研院所（科研項目）和定制化生產(chǎn)企業(yè)（生產(chǎn)項目）等，業(yè)務(wù)具有間斷性、獨特性、一次性的特點，屬于項目式業(yè)務(wù)。針對這兩類不同形式的業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)管理上有兩類不同的模式，一種是設(shè)定一套程序、固化長久性崗位、由常設(shè)部門和業(yè)務(wù)單位完成全部任務(wù)的“流程管理”模式；一種是在常規(guī)組織體系和管理制度基礎(chǔ)上生出臨時的組織體系和管理制度的“項目管理”模式。流程管理適合流程型業(yè)務(wù)，項目管理適合項目型業(yè)務(wù)。與不同的業(yè)務(wù)模式相對應(yīng)，業(yè)績管理模式也有兩種，一種是以崗位考評和分配為基礎(chǔ)的業(yè)績管理——崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式（Post-based Performance Management），一種是以項目為考評和分配基礎(chǔ)的業(yè)績管理——項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式（Project-based Performance Management）。前者適合流程型業(yè)務(wù)和流程管理，后者適合項目型業(yè)務(wù)和項目管理。

當(dāng)前絕大多數(shù)企業(yè)采用的都是崗位業(yè)績工資和崗位績效考評，即崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式，但對于具有項目式業(yè)務(wù)特點的企業(yè)，如工程公司、設(shè)計院、科研院所、定制生產(chǎn)企業(yè)和IT服務(wù)類企業(yè)，則不適合采用這種業(yè)績管理模式。隨著這類企業(yè)在業(yè)務(wù)管理上不斷深化向項目管理模式的轉(zhuǎn)變，越來越需要采用更加系統(tǒng)和規(guī)范的項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式。

　

二、實踐中采用的三類業(yè)績管理方式不適合項目式業(yè)務(wù)特點企業(yè)

上海復(fù)斯管理咨詢公司在咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前項目式業(yè)務(wù)特點企業(yè)在實踐中采用的業(yè)績管理有三種方式：

方式一，用崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式管理項目式業(yè)務(wù)。尚未采用項目管理模式或項目管理引入程度較淺的企業(yè)，大多采用這種模式。

方式二，采用項目部考評與部門分配相混合的業(yè)績管理模式?！鞍错椖炕A(chǔ)型業(yè)績管理模式考評，按崗位基礎(chǔ)性業(yè)績管理模式分配”，在引入項目管理模式的企業(yè)中，有一些在采用著這種做法，表現(xiàn)為：項目部對參與人員有很大的考評權(quán)，但分配權(quán)很小，人員收入中的很大部分是由部門實際分配的。缺乏財權(quán)的支撐，考評權(quán)再大也只是名義上的。

方式三，賦予項目部對參與人員完整的考評和分配權(quán)，但對項目參與部門及其領(lǐng)導(dǎo)的考評和分配仍采用傳統(tǒng)方式。這種情況相當(dāng)于僅在項目部范圍內(nèi)采用了項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式，項目部以外的組織范圍——常規(guī)部門和領(lǐng)導(dǎo)仍然采用崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式。當(dāng)前很多人所說的“項目業(yè)績管理體系”就是這種方式，實為項目部業(yè)績管理體系，沒有完整包含項目參與部門和關(guān)聯(lián)人員。項目涉及的組織體系和人力資源體系，除了項目部本身之外，還包括平臺生產(chǎn)人員、參與部門及其領(lǐng)導(dǎo)，必須把他們作為項目完成體系的重要部分加以對待。常規(guī)部門和領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成的是常規(guī)組織體系，相當(dāng)于項目部的“外部環(huán)境”，離開他們的支持，項目部是不可能有效運行的，最終必然表現(xiàn)為項目部的權(quán)力很難落實、參與部門不配合、與部門領(lǐng)導(dǎo)的沖突大等。這里所說的項目基礎(chǔ)性業(yè)績管理體系是完整意義或廣義的項目業(yè)績管理體系，是貫穿項目部和常規(guī)部門的公司級業(yè)績管理體系。

上述三種實踐中使用的業(yè)績管理方式，不能滿足項目式業(yè)務(wù)特點企業(yè)的人力資源管理需要，導(dǎo)致出現(xiàn)一系列項目管理上的現(xiàn)實問題，如：項目管理模式難以有效引入，常規(guī)部門對項目部不配合，公司對項目部的管控和監(jiān)管困難，項目進度拖延，完成質(zhì)量不高，成本費用缺乏有效控制，效益差等。必須采用項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式方能有效解決實踐中的這類問題。參閱附文2：項目式業(yè)務(wù)企業(yè)的常見考評缺陷。

　

附2：項目式業(yè)務(wù)企業(yè)的常見考評缺陷

很多項目式業(yè)務(wù)企業(yè)對常設(shè)部門和人員的考評，還繼續(xù)“遺傳”著傳統(tǒng)崗位考評的特征，在實踐中表現(xiàn)出六大缺陷：

1.獨立性——缺乏整體關(guān)聯(lián)。每個指標(biāo)都獨立于整體業(yè)務(wù)，只與本身的分業(yè)務(wù)系統(tǒng)（或工作）相關(guān)。比如進度指標(biāo)，設(shè)計進度、采購進度等都和工程整體進度（關(guān)鍵線路里程碑進度）沒有關(guān)系。

2.結(jié)果性——缺乏生產(chǎn)管理過程關(guān)聯(lián)。雖然項目管理強調(diào)過程的管理與控制，但當(dāng)前絕大多數(shù)指標(biāo)都是反映生產(chǎn)結(jié)果的，缺乏反映項目生產(chǎn)管理過程的指標(biāo)。

3.綜合性——缺乏項目針對性。指標(biāo)的綜合性當(dāng)前反映在兩個方面上：一方面是多個項目的綜合性（項目綜合性），另一方面是系統(tǒng)業(yè)務(wù)和獨立業(yè)務(wù)的綜合（業(yè)務(wù)綜合性）。

4.固定時點的考評周期——缺乏考評及時性。一個項目部內(nèi)部的考評與其他項目部不具有同步性，因此每個項目考評時點都應(yīng)該是不同的，但按月度、季度或半年度、年度進行統(tǒng)一考評依舊是最普遍的做法。

5.行政等級的考評過程——缺乏業(yè)務(wù)過程的直接關(guān)聯(lián)。對業(yè)務(wù)的考評次序應(yīng)按業(yè)務(wù)管理順序依次展開，項目式業(yè)務(wù)中業(yè)務(wù)管理順次和行政等級已不再完全一致，但當(dāng)前考評過程仍是沿著行政層級逐級進行的。

6.基于部門的業(yè)務(wù)信息體制——缺乏結(jié)果真實性。項目管理模式下，對各級主體的考評都應(yīng)以項目部的信息為基礎(chǔ)，但按照部門提供的業(yè)績信息、參照部門的計劃標(biāo)準(zhǔn)進行考評是當(dāng)前的主要做法。

摘自：趙春明，“六大考評缺陷羈絆項目管理”，《中華建筑報》2007年9月26日）


　

三、項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式的體系構(gòu)成：“3+1”體系

具有項目式業(yè)務(wù)特點的企業(yè)，必然有兩類工作，一類是項目性工作，一類是常規(guī)的崗位性工作（如大部分職能管理工作），大多數(shù)部門和人員都多少不等的同時承擔(dān)有這兩類工作，因此，在對部門和人員的業(yè)績管理上，必須同時使用崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式和項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式，公司完整的業(yè)績管理體系是這兩類業(yè)績管理模式的混合物，參見圖1。


在薪酬分配的結(jié)構(gòu)上，無論哪種模式都有三部分組成：基本工資+業(yè)績工資+獎金?；竟べY是保障工資，是人權(quán)工資，只要不解除聘用關(guān)系，無論有無業(yè)績都必須支付的工資；獎金是所有者對剩余的自愿讓渡，是在對員工勞動付出對等補償基礎(chǔ)上的額外獎勵，主要依據(jù)公司的效益情況和所用者對員工的態(tài)度而定，不是經(jīng)常性構(gòu)成?，F(xiàn)實中，“獎金”項有時被管理者用作對業(yè)績工資分配不準(zhǔn)確情況下的綜合平衡項目，來源于業(yè)績工資的不完全分配，而不是所有者剩余的讓渡——這種情況下的“獎金”實際是模糊發(fā)放的業(yè)績工資，而不是本來意義上的“獎金”?；竟べY和獎金的設(shè)計和分配沒有特殊之處，任何模式下都是相似的，差別或者說難點在于業(yè)績工資的設(shè)計和分配。

項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式下，多數(shù)人員的業(yè)績工資由崗位業(yè)績工資和項目業(yè)績工資兩部分組成。多數(shù)人員的業(yè)績在大類上由崗位類業(yè)績和項目類業(yè)績構(gòu)成。通過崗位類業(yè)績的考評，計算和兌現(xiàn)人員的崗位業(yè)績工資；通過項目類業(yè)績的考評，計算和兌現(xiàn)人員的項目業(yè)績工資。

針對不同業(yè)績類型，分別采用不同的考評方式和業(yè)績工資分配方式。崗位類業(yè)績和崗位業(yè)績工資，采用崗位績效考評體系和崗位業(yè)績工資體系，即崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理體系。項目類業(yè)績和項目業(yè)績工資，采用項目績效考評體系和項目業(yè)績工資體系，即項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理體系。二者共同構(gòu)成公司的整體業(yè)績管理體系，實現(xiàn)對全部人員和全部工作的全面業(yè)績管理。

崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理體系由兩個常規(guī)部分組成：績效考評體系和業(yè)績工資體系。因為業(yè)務(wù)或工作是連續(xù)、重復(fù)的，用常規(guī)設(shè)計的體系即可滿足管理的需要，因此沒有、也不需要臨時性的業(yè)績管理體系。在構(gòu)成上是“2+0”體系，即2個常設(shè)體系和0個臨時體系。

項目管理的最大特點在于：在常規(guī)的組織體系基礎(chǔ)上生出臨時的業(yè)務(wù)組織體系（項目組織體系），在常規(guī)的制度體系基礎(chǔ)上生出臨時的業(yè)務(wù)制度體系（項目管理制度體系）。其中，業(yè)績管理制度的臨時性表現(xiàn)在：臨時的業(yè)績管理主體、臨時的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、分配標(biāo)準(zhǔn)和臨時的業(yè)績管理計劃。這就注定了項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式在體系構(gòu)成上的復(fù)雜性，必然不再是“2+0”體系。項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理體系由三個常規(guī)部分組成，除了績效考評體系和業(yè)績工資體系之外，還同時有項目業(yè)績管理專冊（制度）。前兩個是對公司所有工作、所有部門和人員業(yè)績管理的完整規(guī)定，由人力資源部實施；后者則是關(guān)于項目部如何運用和執(zhí)行公司完整業(yè)績管理規(guī)定的具體制度設(shè)計，包括操作程序和大量的圖表工具，由項目管理部門實施。另外在具體項目開展時，不能像崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理那樣直接運用常規(guī)業(yè)績管理制度，而需要像進度管理、質(zhì)量管理一樣，在項目業(yè)績管理專冊的指導(dǎo)和制約下，具體編制針對特定項目的“項目業(yè)績管理計劃”（參閱附文3：項目業(yè)績管理計劃編制內(nèi)容）。項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理體系由三個常規(guī)制度體系和一個臨時制度文件構(gòu)成，是“3+1”體系。

　

附3：項目業(yè)績管理計劃編制內(nèi)容

項目業(yè)績管理計劃是指導(dǎo)具體項目業(yè)績管理過程的直接依據(jù)，也是項目業(yè)績管理專冊在具體項目上的運用。實踐中，常因缺乏這類計劃導(dǎo)致對項目參與人員考核和分配標(biāo)準(zhǔn)模糊、考評過程混亂、項目部內(nèi)業(yè)績管理粗放和難以監(jiān)控。

項目業(yè)績管理計劃的編制內(nèi)容主要包括：

1.項目業(yè)績管理計劃適用的時間范圍和組織范圍；

2.項目部相關(guān)人員的業(yè)績管理責(zé)任；

3.項目各階段業(yè)績管理目標(biāo)與要求；

4.項目部內(nèi)各機構(gòu)和人員的具體業(yè)績目標(biāo)，及每個業(yè)績目標(biāo)的考核主體與權(quán)重安排；

5.項目部人員各考評期詳細收入預(yù)算；

6.項目部考評與分配的參數(shù)類型和數(shù)值確定；

7.項目部考評數(shù)據(jù)類型、獲取方式和管理規(guī)定；

8.項目部考評和分配流程與時間要求；

9.項目部考評和分配的執(zhí)行表單編制和使用要求。

（資料來源：上海復(fù)斯管理咨詢公司）


　

四、項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式的基本運行思路

公司整體的業(yè)績管理體系是搭配和融合使用兩類業(yè)績管理模式的結(jié)果，只是存在以誰為主的區(qū)別而已。對于含有較高“項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式”成分的公司整體業(yè)績管理體系，可以整體上用“項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理體系”代稱，其基本運行思路如下（參見圖2）：

　



[點擊看大圖]

　

1、整個體系由兩類不同模式融合而成

項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理體系在作為公司整體業(yè)績管理體系時，有兩部分不同類型業(yè)績管理體系構(gòu)成：項目類業(yè)績的考評與分配體系和崗位類業(yè)績的考評與分配體系。對項目性工作采用項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式，對常規(guī)性工作（如一般性職能管理工作等）采用崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式。

2、項目類業(yè)績的考評與分配過程由五個環(huán)節(jié)組成

環(huán)節(jié)1：公司對項目進行平衡預(yù)算，預(yù)算內(nèi)容包括各專業(yè)組直接人工成本。該預(yù)算內(nèi)容作為公司對該項目進行業(yè)績工資分配的依據(jù)；

環(huán)節(jié)2：項目部根據(jù)下達的平衡預(yù)算，結(jié)合其它各項項目管理計劃，如項目進度計劃，按項目業(yè)績管理專冊的規(guī)定和要求編制項目業(yè)績管理計劃。項目業(yè)績管理計劃是執(zhí)行公司平衡預(yù)算的重要管理手段，體現(xiàn)了項目管理的臨時性特點。項目開展過程中的考評和分配都是通過項目業(yè)績管理計劃的展開完成的。應(yīng)設(shè)專人負責(zé)項目業(yè)績管理計劃的編制和執(zhí)行工作。項目涉及的部門和人員較多時，應(yīng)成立業(yè)績管理組，很少時也可由項目內(nèi)其他管理人員代管。在性質(zhì)上，項目業(yè)績管理計劃的執(zhí)行人員是人力資源部對該項目實施具體業(yè)績管理的代表，只對人力資源部和公司負責(zé)（參閱附文4：項目業(yè)績管理組功能與職責(zé)）；

環(huán)節(jié)3：公司項目管理部門按照項目業(yè)績管理組報上的節(jié)點業(yè)績數(shù)據(jù)，對項目部和核心團隊進行業(yè)績工資分配；

環(huán)節(jié)4：在項目部該節(jié)點業(yè)績工資總額限度內(nèi)，由業(yè)績管理組統(tǒng)計項目部各類人員的考評數(shù)據(jù)并計算應(yīng)得業(yè)績工資。其中的一定比例直接進入個人工資帳戶，另一部分比例則作為原所在部分的提存進入部門收入帳戶，由部門領(lǐng)導(dǎo)綜合發(fā)放；

環(huán)節(jié)5：項目部的考評數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)供人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)直接使用，用以考核項目參與部門領(lǐng)導(dǎo)的項目類業(yè)績，并決定部門領(lǐng)導(dǎo)該部分業(yè)績收入，其中對項目的組織配合等相關(guān)考評數(shù)據(jù)直接形成對部門領(lǐng)導(dǎo)的項目責(zé)任扣罰。這樣，部門領(lǐng)導(dǎo)的生產(chǎn)類業(yè)績和相應(yīng)收入也在間接上決定于項目部，體現(xiàn)了項目業(yè)績管理的基礎(chǔ)作用。



附4：項目業(yè)績管理組功能與職責(zé)

對人員類型多、變動大、涉及部門范圍廣的項目部，需要設(shè)立項目業(yè)績管理組，以加強對項目業(yè)績管理計劃的編制、操作與管理。項目業(yè)績管理組和項目控制組一樣，既是對項目部提供專業(yè)職能服務(wù)的主體，也是代表公司對項目部實施專業(yè)控制的主體。

項目業(yè)績管理組可由兩到三人組成，其主要職責(zé)為：

1.在項目計劃編制階段，根據(jù)項目業(yè)績管理專冊編制項目業(yè)績管理計劃；

2.定期匯集項目部、項目部內(nèi)各機構(gòu)和人員的業(yè)績信息；

3.定期向公司相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)提供項目部業(yè)績報告，計算公司對項目部的收入兌現(xiàn)與經(jīng)濟處罰，代表公司對項目部進行業(yè)績控制；

4.定期計算項目部內(nèi)各機構(gòu)和人員的項目收入與扣罰；

5.定期分類上報項目參與人員業(yè)績信息，供有關(guān)部門匯總計算人員所屬部門及其領(lǐng)導(dǎo)的項目類業(yè)績；

6.不定期對項目部內(nèi)各類主體業(yè)績管理信息工作底稿進行檢查，糾正不合規(guī)做法；

7.項目結(jié)束后，總結(jié)并提出針對性的改進意見，完善項目業(yè)績管理制度。

（資料來源：上海復(fù)斯管理咨詢公司）



3、兩類業(yè)績管理體系在人員考評與分配上的結(jié)合

崗位類業(yè)績的考評和分配繼續(xù)使用常規(guī)做法，由公司和部門領(lǐng)導(dǎo)按組織程序進行。不同人員如果有不同的業(yè)績類型組合——既有崗位類工作也有項目類工作，則由兩類體系分別考評和形成分配數(shù)據(jù)，然后分別匯集到人力資源部，最后由人力資源部統(tǒng)一發(fā)放。參閱附文5：項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理的操作程序。

　

附5：項目業(yè)績管理體系操作過程

Step1編制項目平衡預(yù)算

01.項目確立后，公司對部分常規(guī)成本費用支出項統(tǒng)一計提

02.確定項目部可控成本與費用項及各項預(yù)算控制額

03.確定項目總?cè)斯こ杀?、各專業(yè)組人工成本和不同專屬度的各人員項目預(yù)算收入

04.項目平衡利潤測算，用以平衡項目肥瘦不均等非管理性影響因素

Step2組建項目業(yè)績管理組并編制項目業(yè)績管理計劃

05.任命項目業(yè)績管理經(jīng)理，并編制一級項目業(yè)績管理計劃

06.組建項目業(yè)績管理組，并編制二級和三級項目業(yè)績管理計劃

Step3分類收集、匯總項目業(yè)績信息

07.匯總、整理項目各級進度信息和各項成本費用信息

08.匯總、整理項目各參與人員組織管理類信息和對工作配合評價信息

09.向公司報送項目部業(yè)績信息及對參與部門和領(lǐng)導(dǎo)的項目考評基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

Step4按考評節(jié)點歸整項目部各專業(yè)組和各類人員考評結(jié)果

10.在考評節(jié)點，項目各級經(jīng)理對項目參與人員進行評價

11.歸整并計算每個項目參與人員的考評結(jié)果

Step5公司對項目部考核并形成對項目部分配方案

12.項目管理部門依據(jù)項目業(yè)績信息提出考評意見

13.公司確定對項目部和項目經(jīng)理考核結(jié)果，并下達對項目部的分配方案

Step6形成項目部對專業(yè)組和各類參與人員分配方案

14.確定對項目部各二級專業(yè)組和專業(yè)經(jīng)理分配方案

15.確定其他項目參與人員分配方案

Step7形成項目部人員所屬部門項目業(yè)績類分配方案

16.根據(jù)項目部對專業(yè)組或人員的考核分配結(jié)果，計算各項目參與部門對應(yīng)收入

17.將項目部考評信息相關(guān)部分歸整到各參與部門及領(lǐng)導(dǎo)的項目類業(yè)績信息中

Step8人力資源部歸整三個分配方案并完成項目單次分配方案

18.根據(jù)三個分配方案整理出對每個人員和部門的實際分配方案

19.將項目本次考核與分配結(jié)果計入對應(yīng)部門和人員賬戶

Step9公司在統(tǒng)一考評時點執(zhí)行非項目類業(yè)績考評和分配

20.在公司統(tǒng)一考評節(jié)點如季末，按傳統(tǒng)考評方法完成對非項目類工作考評與分配

21.將非項目類業(yè)績考評分配結(jié)果計入對應(yīng)部門和人員賬戶

Step10公司在統(tǒng)一工資發(fā)放時點實際完成各類人員整體業(yè)績收入的發(fā)放操作

22.在公司統(tǒng)一工資發(fā)放時點，根據(jù)每個人賬戶信息制作工資單并實際發(fā)放

（資料來源：上海復(fù)斯管理咨詢公司）


　

五、項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式關(guān)鍵實踐環(huán)節(jié)的處理

從很多企業(yè)的實踐情況看，項目管理中經(jīng)常出現(xiàn)三個方面的實踐難點：公司對項目部的控制、項目部獲取部門領(lǐng)導(dǎo)的支持、人員管理權(quán)在項目部和部門之間的配置。這些實踐難點的解決，一方面需要進一步完善項目組織管理體系，一方面需要深入引入項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式。下面介紹一下項目基礎(chǔ)性業(yè)績管理模式在這三個實踐難點上的解決方案。

1、編制項目業(yè)績管理計劃：確保對公司業(yè)績管理制度和項目預(yù)算的有效執(zhí)行

在開展一個具體項目時，需要根據(jù)公司各項管理制度分別編制項目相關(guān)管理計劃，如項目質(zhì)量管理計劃、項目采購計劃、項目進度計劃等等，即在常規(guī)制度基礎(chǔ)上生出臨時制度，是項目管理的基本特點和基本要求。對項目參與人員、相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績管理，也必須遵循項目管理的這一特點，不能直接將常規(guī)業(yè)績管理制度使用到不同項目的管理上，同樣要在常規(guī)業(yè)績管理制度（公司薪酬分配制度、公司績效考評制度和項目業(yè)績管理專冊）基礎(chǔ)上，生出臨時的業(yè)績管理制度——即項目業(yè)績管理方案和項目業(yè)績管理計劃。

項目業(yè)績管理計劃經(jīng)人力資源部和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后交由項目業(yè)績管理組執(zhí)行。這樣，雖然賦予項目經(jīng)理充分的考評權(quán)和分配權(quán)，也不至于出現(xiàn)權(quán)力濫用、人工成本超支嚴(yán)重、分配粗放、混亂等現(xiàn)象，而是在前提上和過程中都有嚴(yán)格的規(guī)范，項目經(jīng)理被賦予的權(quán)力根本上是對公司業(yè)績管理制度的規(guī)范行使權(quán)。

2、在部門領(lǐng)導(dǎo)的考評和分配上：項目部考評對部門領(lǐng)導(dǎo)的考評與分配影響重大，以實現(xiàn)項目部和部門之間的良好合作

項目部考評與分配對項目參與部門的領(lǐng)導(dǎo)有很大影響：其收入雖仍來自于公司的分配，但收入兌現(xiàn)受項目部考評的影響，體現(xiàn)在兩個方面：首先，項目部對部門參與人員的考評結(jié)果，成為公司對部門領(lǐng)導(dǎo)項目類業(yè)績考評的直接依據(jù)，影響部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)類業(yè)績的收入兌現(xiàn)；其次，部門對項目部的配合工作由項目部考評，公司則直接據(jù)此對部門領(lǐng)導(dǎo)個人實施扣罰。

這使得項目實際完成情況，對項目部和參與部門領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績工資具有同向影響，雙方在項目完成上的利益具有一致性，所以在激勵上會傾向于合作；同時，設(shè)置的針對項目參與部門領(lǐng)導(dǎo)的各類管理扣罰指標(biāo)，又可以在約束上迫使部門領(lǐng)導(dǎo)配合項目部工作。

3、在各類項目直接參與人員的考評與分配上：對項目部和部門領(lǐng)導(dǎo)之間的權(quán)力關(guān)系作正確處理，保證項目部的中心協(xié)調(diào)作用以及部門平臺生產(chǎn)和管理作用得以共同實現(xiàn)

對項目各類直接參與人員的考評和分配分兩步實施。

第一步：由項目部根據(jù)項目業(yè)績管理計劃統(tǒng)計考評數(shù)據(jù)，并計算出各類人員可兌現(xiàn)收入，其中的一定比例（按人員專屬度確定）直接形成個人當(dāng)期收入。對人員項目工作的業(yè)績考評權(quán)和收入總額核定權(quán)100%歸項目部，對人員的直接分配權(quán)則不是100%；

第二步：人員項目當(dāng)期收入的剩余比例則計提給部門，形成部門收入，由部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)多項目、多人員平衡情況，以及該人員參與部門其它工作情況進行綜合評價，按季度或年度對人員進行綜合分配。部門領(lǐng)導(dǎo)在對人員的考評和分配上擁有兩部分權(quán)力：在項目類工作的考評和分配上，擁有部分權(quán)力（與項目計提比例對等）；在崗位類工作的考評和分配上，擁有100%的權(quán)力。

對于以分包方式參與項目生產(chǎn)的業(yè)務(wù)單位（或公司），項目部對分包工作進行直接考評，并按考評結(jié)果確定扣罰后的應(yīng)支付分包費用，該費用直接形成分包單位的收入，不對分包單位相關(guān)人員考評和分配。

部門在項目類工作上的業(yè)績管理權(quán)配置比例，因各類人員的項目專屬化程度不同而不同：完全專屬于某個項目的人員，部門考評分配權(quán)?。环粗ㄈ缫匀蹙仃嚱M織方式參與項目的人員），則部門考評分配權(quán)大。項目部和部門在人員分配上的先后次序和權(quán)力配置關(guān)系，一方面保證了項目部的中心協(xié)調(diào)作用，另一方面也可以使部門平臺生產(chǎn)和管理作用得以充分發(fā)揮。

【?發(fā)表評論?0條?】