一

某內(nèi)地公司剛剛進入深圳市場，員工的工資構成和工資水平沿用了內(nèi)地的標準。員工大部分是初次來深而且是來自全國各地，只有及少量的員工有深圳工作經(jīng)驗。
在項目開始不久，就出現(xiàn)如下問題：
1、 員工從不同渠道了解到自己的工資比深圳本地同類企業(yè)中員工的工資少了很多，要求追加工資。
2、 由于大部分員工沒有深圳工作經(jīng)驗，所以對深圳業(yè)主的要求和自身應完成的工作缺乏準確的理解。自己所擁有的只有在內(nèi)地原單位的工作經(jīng)驗，而這些經(jīng)驗往往和深圳的客觀要求不和拍，結果是勞而無功，業(yè)主不滿。
由于上述問題存在，造成員工工作熱情持續(xù)降低，不滿情緒逐漸增加，部分有工作經(jīng)驗的員工調(diào)槽而去。當該狀況反映到公司領導那里后，因為大型老國有企業(yè)財務制度制約和試圖維持全國各分支機構平衡等因素，深圳員工的工資水平偏低問題在較長時間內(nèi)沒有得到解決。在矛盾聚集到一定程度的時候，公司領導謹慎的采取了項目部的意見：鑒于深圳項目的特殊性，在本項目上采取特殊方法，建立績效考評制，通過鼓勵績效的方式提高部分骨干員工的收入水平。獎金來源為總公司，以特區(qū)補貼的形式按人頭發(fā)放。

二

項目部最初的設想是：
1） 把項目總目標進行分解，根據(jù)各層次的子目標確定工作崗位，明確崗位職責工作標準和要求。
2） 對每個崗位上的主要工作設考核采分點，達到工作標準記正分，達不到標準或出現(xiàn)明顯的工作失誤記負分。記分方法和分值在考評標準中有明確劃定。同時，把每個人的工作量按管理的專業(yè)數(shù)量確定工作量分值。在工作質(zhì)量和數(shù)量兩個方面記分。
3） 設立固定的統(tǒng)計周期，初步確定為三個月為一個考評期。考評分值上不封頂，下不保底，初始分為100分。
4） 根據(jù)考評結果得分排名劃出四個等級：第一級為前20%，第四級為后10%，獎金劃分為三級，考評被列為四級的員工無獎金。根據(jù)測算，拿到第一級獎金的員工收入總和將超出深圳其他單位同等水平員工的平均工資。名列考評第二級的員工（約站總員工人數(shù)的40%）工資收入總和接近深圳平均工資水平。
設定上述考評制度的目的為：
1）、引導員工關注項目目標，把每個人的客觀努力和項目總目標實現(xiàn)密切的關聯(lián)。
2）、把個人的收入和個人努力的成果實現(xiàn)密切的關聯(lián)，從而最大限度的調(diào)動員工積極性，最終圓滿完成項目的既定目標。
3）、通過改善績效而大幅度增加骨干員工的收入，實現(xiàn)留住骨干人才的目的。

三

在討論該計劃的具體實施細則時，參與者表達了各自的意見。鑒于目前實際情況，在各方充分表達各自的意見后，形成了如下的結果：
1）、獎金按工作崗位不同分為若干級別。根據(jù)對崗位重要性的主觀判斷確定崗位獎金。
2）、根據(jù)已經(jīng)制定的崗位工作標準，對于沒有達到崗位工作標準的員工扣除部分至全部獎金。
3）、一個考核期為3個月。

四

在具體實施過程中出現(xiàn)了如下的現(xiàn)象：
1、 改變了以往對工作漠不關心的狀態(tài)，大家開始關注各自的工作。
2、 部分員工開始和比自己獎金高的人相比較：他的技術能力根本不如我，為什么獎金比我高？不就是因為他在更高一級的崗位上嗎？
3、 大家更為關心的是“不犯錯”。沒有人考慮“如何才能干的更好”。
4、 骨干人員調(diào)槽現(xiàn)象少了，但工作積極性和工作效果并沒有出現(xiàn)顯著改善。
在實施一段時間后，大家對該獎勵制度執(zhí)行的結果評定為：
1、 獎勵措施在有限的范圍內(nèi)起到了穩(wěn)定人心的作用。
2、 大家的主觀努力只關注“如何才能不被扣獎金”，沒有和項目標實現(xiàn)緊密聯(lián)系。
3、 盡管明顯的工作失誤在減少，一定程度上提高了整體績效，但整體的績效水平和當初的設想還有不小的差距。

五

對于獎勵失效的問題，筆者認為產(chǎn)生的原因為：
1、 具體實施細則與原設想存在重大偏差。原設想強調(diào)“績效”，你達到了要求我才給你獎。而細則則是：我先給你，出錯再扣你。由“獎勤”，變成了“罰懶”，由“獎金”變成了“工資”。心理學研究認為：只有當員工認為“只要我努力，就能實現(xiàn)某個目標，只要實現(xiàn)這個目標就能得到獎勵”時才能激發(fā)員工的工作熱情，這個獎勵越大，個人主觀努力程度就越大?，F(xiàn)實的做法是背離了上述邏輯關系，直接將錢當作工資發(fā)放，那么，員工就由靠“通過努力提高績效而拿到獎勵”變?yōu)榭俊安怀鲥e”保住該收入。
2、 細則沒有把員工的努力和總體目標掛鉤?？陀^上不僅沒有把員工的注意力引導到實現(xiàn)總目標上來，反而引向了對崗位的關注。仿佛暗示大家“誰官大誰掙錢多”。于是大家置自己的崗位職責于不顧，拼命往掙錢多的崗位上擠。
3、 以崗位為獎金發(fā)放的辦法束縛了員工的創(chuàng)造力。原設想給大家創(chuàng)造了一個非常寬闊的提升個人績效的空間，對于骨干人員，你如果想保持住一等獎，就必須時刻努力，不斷創(chuàng)造績效。對于一般人員，只要努力取得績效而且超過別人，就能大幅度提高收入水平。而實際做法是將不同的人的努力限定在了某個崗位工作范圍內(nèi)。不管他多努力，最高只能拿到本崗位的最高額，而只要不出錯，就能拿到本崗位的基本收入水平。每個崗位收入的最高和最低差值非常小，小到不足以讓大家費力去爭取。
在這種情況下，當初的初衷就變成了空想，達不到既定的績效水平就成為了必然。

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