簡(jiǎn)單地說(shuō)，項(xiàng)目管理就是組織一個(gè)跨系統(tǒng)（部門(mén)）的協(xié)作團(tuán)隊(duì)，充分利用團(tuán)隊(duì)有限的資源，將各系統(tǒng)、設(shè)計(jì)方案和相關(guān)人員結(jié)合在一起，在計(jì)劃的期限、成本預(yù)算和預(yù)計(jì)的質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項(xiàng)目的各項(xiàng)工作，并最終將預(yù)定的設(shè)計(jì)方案通過(guò)階段性工作轉(zhuǎn)換成可見(jiàn)效益。在這里，我僅結(jié)合自己在公司實(shí)際工作情況及自己對(duì)項(xiàng)目管理的理解，粗略地談?wù)勴?xiàng)目管理及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作。
作為項(xiàng)目管理，針對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目而言，應(yīng)從公司整體立場(chǎng)出發(fā)，遵循公司的原則，全權(quán)負(fù)責(zé)管理和跟蹤好項(xiàng)目，從初期的項(xiàng)目策劃、可行性分析、項(xiàng)目評(píng)估、項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目報(bào)批、項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目分工、項(xiàng)目過(guò)程監(jiān)控、階段性評(píng)審、項(xiàng)目總結(jié)市場(chǎng)信息反饋和改善到項(xiàng)目項(xiàng)目終結(jié)，以及處理項(xiàng)目中的特殊事項(xiàng)等，需要項(xiàng)目管理者和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有一個(gè)共同的利益觀念。本著一個(gè)的目標(biāo)，一起作好項(xiàng)目管理工作，并將各項(xiàng)工作按計(jì)劃完成。
一、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃：項(xiàng)目正式開(kāi)始前，前期的溝通交流可能已經(jīng)進(jìn)行了很多，根據(jù)需要，在設(shè)計(jì)產(chǎn)品方案時(shí)，初步的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)該制定，在計(jì)劃中明確各系統(tǒng)（部門(mén)）在個(gè)節(jié)點(diǎn)的事項(xiàng)、工作時(shí)間期限。項(xiàng)目立項(xiàng)后，具體的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)該立即制定，該計(jì)劃應(yīng)該包含產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的計(jì)劃，各系統(tǒng)（部門(mén)）計(jì)劃，對(duì)應(yīng)職能人員的分工和職責(zé)，外協(xié)加工和協(xié)作供應(yīng)商的工作計(jì)劃和分工。如上汽汽車(chē)的ZP11項(xiàng)目計(jì)劃，就是一個(gè)很好樣板，據(jù)了解，該項(xiàng)目在前期的溝通和交流中，由于車(chē)廠的項(xiàng)目要求明確，航盛在項(xiàng)目RFQ階段就已經(jīng)有一個(gè)初步的項(xiàng)目計(jì)劃，大概的資源需求，主要部件協(xié)作的分工方，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)時(shí)間節(jié)點(diǎn)等；項(xiàng)目正式開(kāi)始后，整個(gè)的項(xiàng)目計(jì)劃再進(jìn)行細(xì)分，其中包括了上汽的計(jì)劃要求、產(chǎn)品設(shè)計(jì)（結(jié)構(gòu)、電子）開(kāi)發(fā)、分供方模具設(shè)計(jì)、模板件制樣和確認(rèn)、軟件設(shè)計(jì)、各階段成型樣品的確認(rèn)（手版、模板、OTS、小批量等）、階段性評(píng)審的計(jì)劃內(nèi)容，整個(gè)計(jì)劃作一個(gè)大的綱領(lǐng)，分系統(tǒng)的計(jì)劃同步實(shí)施，車(chē)廠、航盛、分工方計(jì)劃統(tǒng)一，職責(zé)分明，計(jì)劃同步。
二、前期項(xiàng)目策劃：雖然該階段的事物多由市場(chǎng)部門(mén)完成，作為項(xiàng)目管理部門(mén)，前期的項(xiàng)目管理也應(yīng)同步進(jìn)行參入和了解市場(chǎng)信息，并結(jié)合同類(lèi)車(chē)廠以往的工作經(jīng)驗(yàn)，積極提出合理性的建議和要求，避免在前由于對(duì)項(xiàng)目的誤解，導(dǎo)致后面項(xiàng)目開(kāi)展中重復(fù)工作，這一點(diǎn)，需要整理好前期的信息，做好充分的評(píng)估和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)計(jì)。如吉利市場(chǎng)的項(xiàng)目就需要這樣來(lái)做。吉利作為國(guó)內(nèi)自主品牌，就工作接觸經(jīng)驗(yàn)而言，該車(chē)廠在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目管理這一塊較國(guó)內(nèi)大的合資車(chē)廠，有很大的不同之處。吉利每一款音響產(chǎn)品從發(fā)包起，參入的供應(yīng)商一般不少于4家，產(chǎn)品方案和初步價(jià)格確定后，同一款產(chǎn)品至少回有兩家同時(shí)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，另外還有其它分供方隨時(shí)可能參入進(jìn)來(lái)，但吉利在前期從來(lái)不會(huì)給供應(yīng)商（至少對(duì)航盛是如此）承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，亦不會(huì)有相關(guān)費(fèi)用的支持，不對(duì)供應(yīng)商做承諾。另外，吉利車(chē)廠各部門(mén)各管一塊，對(duì)應(yīng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)事宜，感覺(jué)他們內(nèi)部協(xié)作有不同與其它車(chē)廠；在體系上，吉利各生產(chǎn)基地的要求又有不同之處，而且經(jīng)常變動(dòng)。針對(duì)類(lèi)似吉利這種市場(chǎng)，前期在項(xiàng)目策劃階段就要作好充分的資料和信息收集，明確車(chē)廠的主要要求。
三、項(xiàng)目立項(xiàng)準(zhǔn)備：一個(gè)項(xiàng)目確定后，在項(xiàng)目正式開(kāi)展前，跨部門(mén)交流的信息，車(chē)廠的要求，項(xiàng)目潛在的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題點(diǎn)等，需要在項(xiàng)目評(píng)估和報(bào)批時(shí)，簡(jiǎn)單明了地匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)。如海馬鄭州項(xiàng)目，在前期的溝通和接觸中，先確定了產(chǎn)品要求的可行性，匯集了項(xiàng)目的主要信息，在項(xiàng)目報(bào)批的時(shí)候，將潛在的風(fēng)險(xiǎn)盡可能的簡(jiǎn)單的做出匯報(bào)。
四、項(xiàng)目立項(xiàng)：項(xiàng)目報(bào)批后，立項(xiàng)工作就應(yīng)該開(kāi)始。在立項(xiàng)會(huì)議上，應(yīng)將該車(chē)廠基本情況，對(duì)應(yīng)車(chē)型的市場(chǎng)前景做一個(gè)簡(jiǎn)單介紹，讓項(xiàng)目組成員明白該項(xiàng)目的市場(chǎng)情況。同時(shí)，將項(xiàng)目要求，進(jìn)度計(jì)劃，設(shè)計(jì)方案構(gòu)想，階段性工作要求，車(chē)廠個(gè)階段評(píng)審內(nèi)容，各職能人員工作安排，外協(xié)廠工作協(xié)調(diào)關(guān)系等在立項(xiàng)會(huì)議上討論，并確定具體的要求，最大限度地將各系統(tǒng)（部門(mén)）的工作聯(lián)系到一起，明確人員分工。如吉利GC-1揚(yáng)聲器項(xiàng)目，立項(xiàng)會(huì)議上，按照介紹市場(chǎng)情況，討論產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，開(kāi)發(fā)計(jì)劃，人員分工，系統(tǒng)協(xié)作等事宜逐一討論，并將具體責(zé)任和事務(wù)落實(shí)到部門(mén)和對(duì)應(yīng)人員，達(dá)成吉利、航盛、航盛宏宇三方協(xié)同對(duì)應(yīng)此事，并協(xié)議條款各自進(jìn)行。
五、項(xiàng)目過(guò)程控制：整個(gè)項(xiàng)目的成敗在于項(xiàng)目過(guò)程的控制和階段事項(xiàng)的落實(shí)，期間需要項(xiàng)目管理部門(mén)做大量的協(xié)調(diào)和推動(dòng)工作，使團(tuán)隊(duì)成員在該項(xiàng)目進(jìn)程中意見(jiàn)一致。具體推進(jìn)則需要按照項(xiàng)目計(jì)劃節(jié)點(diǎn)進(jìn)行管控和執(zhí)行，并按時(shí)完成各節(jié)點(diǎn)的工作評(píng)審，總結(jié)階段性問(wèn)題點(diǎn)，并要求對(duì)應(yīng)系統(tǒng)和人員限期整改和實(shí)施改進(jìn)措施，對(duì)于，計(jì)劃延遲或因其它事項(xiàng)沒(méi)有按計(jì)劃執(zhí)行的，需要及時(shí)檢討，并向車(chē)廠取得諒解，實(shí)施后期的不久工作。上汽通用五菱N300項(xiàng)目，從上汽通用五菱本身體系來(lái)說(shuō)，她引用的是通用的體系，對(duì)新項(xiàng)目過(guò)程控制要求比較規(guī)范，時(shí)間性比較強(qiáng)，對(duì)供應(yīng)商而言，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的步驟必須提前或者同步完成，并且要求有書(shū)面的資料支持和認(rèn)可。N300項(xiàng)目共三款產(chǎn)品，基本從項(xiàng)目啟動(dòng)到項(xiàng)目結(jié)束，航盛公司都是按照五菱要求進(jìn)行，并不定期地匯報(bào)項(xiàng)目最新進(jìn)展情況，獲得五菱的認(rèn)可，而后將相關(guān)信息及時(shí)反饋給對(duì)應(yīng)系統(tǒng)和人員，快速應(yīng)對(duì)。而對(duì)另外一個(gè)車(chē)廠，如長(zhǎng)安福特，長(zhǎng)安福特倒車(chē)?yán)走_(dá)HS-E0602產(chǎn)品歷經(jīng)4年時(shí)間完成了前期的開(kāi)發(fā)和確認(rèn)事宜，在臨批量生產(chǎn)前，項(xiàng)目組雖然也多次進(jìn)行評(píng)審和準(zhǔn)備，但真正到產(chǎn)品批產(chǎn)的時(shí)候，仍舊爆漏出項(xiàng)目過(guò)程控制的不足，前期所涉及的過(guò)程問(wèn)題點(diǎn)應(yīng)對(duì)措施，實(shí)際工作中操作性不強(qiáng)，無(wú)法真正適應(yīng)長(zhǎng)安福特的要求，項(xiàng)目組各統(tǒng)中的設(shè)計(jì)、物流、采購(gòu)、生產(chǎn)、生產(chǎn)工藝、品質(zhì)保障能力短期內(nèi)無(wú)法滿足需要，導(dǎo)致產(chǎn)品在線生產(chǎn)不順暢。此兩個(gè)例子就已經(jīng)很明顯的反映出項(xiàng)目過(guò)程控制的重要性，不然，整個(gè)的項(xiàng)目計(jì)劃可能因?yàn)檫^(guò)程控制不力，導(dǎo)致計(jì)劃中某些階段工作無(wú)法開(kāi)展。
六、過(guò)程確認(rèn)：整個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn)過(guò)程是按照項(xiàng)目計(jì)劃，分階段推進(jìn)的，各階段的要求和要確定的事項(xiàng)決定著下一階段的工作開(kāi)展，這方面車(chē)廠也同樣希望分工方能夠與之配合，按時(shí)間的和項(xiàng)目要求分段進(jìn)行各項(xiàng)工作。一般來(lái)說(shuō)，從期的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，到方案最終實(shí)施成具體的合格的產(chǎn)品，做為車(chē)廠分工方需要在不同階段對(duì)應(yīng)車(chē)廠不同部門(mén)，同不同的人員交流，確定階段性的工作結(jié)果，并按計(jì)劃進(jìn)行下一階段工作，這些需要確定的工作包括了個(gè)階段的樣品、資料、產(chǎn)品狀態(tài)、質(zhì)量信息反饋、設(shè)計(jì)變更等。以上汽通用五菱N300項(xiàng)目為例，項(xiàng)目從策劃開(kāi)始，先后經(jīng)過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案的溝通和確認(rèn)，SOR資料發(fā)布、商務(wù)報(bào)價(jià)、意向性確定、項(xiàng)目開(kāi)工、產(chǎn)品造型風(fēng)格、功能定義、3D、總成圖、手版、模具設(shè)計(jì)、模板、工裝檢具、OTS1---OTS5、OTS階段審查、P V試驗(yàn)、OTS資料、FE1---FE3階段試裝、模具蝕紋、外觀件批準(zhǔn)、PPAP申請(qǐng)、PPAP授權(quán)、PPAP生產(chǎn)及過(guò)程審核、PPAP資料提交、PV驗(yàn)證、顧客批準(zhǔn)、GP-9產(chǎn)品控制與提升，正式商務(wù)合同簽定、GP-12初期產(chǎn)品遏制計(jì)劃、量產(chǎn)初期質(zhì)量反饋等過(guò)程，每一個(gè)過(guò)程或者階段性的工作必須得到上汽五菱的認(rèn)可，這些工作在車(chē)廠跨躍其商務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)等部門(mén)。五菱車(chē)廠是這樣的，預(yù)計(jì)以后，所有的車(chē)廠的過(guò)程確認(rèn)都會(huì)逐漸合理，要求回更加細(xì)致，過(guò)程控制需要在項(xiàng)目計(jì)劃中體現(xiàn)，并在實(shí)際中實(shí)施。
七、質(zhì)量、成本控制：在項(xiàng)目管理過(guò)程中，很多時(shí)候感覺(jué)成本和質(zhì)量相互矛盾。為了滿足車(chē)廠對(duì)產(chǎn)品性能餓要求，有時(shí)可能要求適當(dāng)增加零部件成本，而成本增加了又發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目做下來(lái)沒(méi)有效益，或者根本沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量目標(biāo)。
關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)，其實(shí)在產(chǎn)品的方案設(shè)計(jì)時(shí)就應(yīng)有一個(gè)整體的考慮，首先從單一零部件質(zhì)量目標(biāo)控制開(kāi)始，到某一模塊，整個(gè)產(chǎn)品，逐一分析可能存在的質(zhì)量缺陷，累計(jì)到整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量故障率，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的質(zhì)量目標(biāo)值就應(yīng)該很明確。東風(fēng)日產(chǎn)X11J項(xiàng)目（HS-C2100）就是這方面很好的例子。
關(guān)于成本控制，每個(gè)項(xiàng)目可能有不同的控制方法，有的從整個(gè)方案開(kāi)始就已經(jīng)決定了產(chǎn)品成本，有的可能根據(jù)實(shí)際要求降低部分要求，控制零部件價(jià)格來(lái)控制整個(gè)產(chǎn)品成本。其實(shí)，在方面，我們的客戶----上汽通用五菱就做的很好，很多地方值得學(xué)習(xí)和借鑒。每年，航盛公司給五菱提供的產(chǎn)品近40萬(wàn)套，這40萬(wàn)套產(chǎn)品平臺(tái)比較集中，功能要求比較簡(jiǎn)單實(shí)用，以次為據(jù)五菱在近幾年通過(guò)整合零部件平臺(tái)，各供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格不斷下降，而且還能夠在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，穩(wěn)定地為其做配套服務(wù)。這一點(diǎn)，航盛也可以將同類(lèi)型的產(chǎn)品模塊化，功能平臺(tái)化，實(shí)現(xiàn)大批量、工藝成熟、成本合理。
八、市場(chǎng)信息反饋：市場(chǎng)信息反饋和資料收集包含了整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程，信息的準(zhǔn)確性直接影響項(xiàng)目的進(jìn)展，這就需要市場(chǎng)部門(mén)在收集產(chǎn)品信息時(shí)，將信息集中、及時(shí)、準(zhǔn)確地反饋到對(duì)應(yīng)的系統(tǒng)和人員，以便做出快速反應(yīng)。

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