很多工程公司，培養(yǎng)了大量項目管理人員，編制了一大堆項目管理制度，而且在“執(zhí)行力”上也很強調(diào)，但是項目管理水平還是很難提高？生產(chǎn)協(xié)調(diào)、進度和效益等問題還是得不到有效解決，其原因何在？上海復斯管理咨詢公司的實踐研究表明，常規(guī)組織體系和管理模式——項目管理的運行環(huán)境缺乏有效變革是癥結(jié)。
（一）功能職責環(huán)境：“功能完整”代替“功能拆分”，常設(shè)部門與項目部角色沖突
傳統(tǒng)模式下，常設(shè)部門具有“完整”的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能；而項目管理模式下，項目部作為常設(shè)組織體系的臨時組織補充和臨時功能延伸，具體承擔著項目的大部分生產(chǎn)管理和生產(chǎn)工作。這樣，常設(shè)部門就不應再具有完整的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能，而是拆分后的部分特定功能。
當前很多工程公司，一方面部門的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理功能沒有恰當?shù)恼{(diào)整，或雖調(diào)整，但缺乏明確、可操作的功能劃分界定；一方面項目管理制度又對項目部的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理規(guī)定了應有的功能和職責。這樣，實際上就存在著嚴重的功能職責重疊，導致項目生產(chǎn)過程中的實際角色沖突。
（二）權(quán)力體系環(huán)境：“兩權(quán)合一”代替“兩權(quán)分離”，項目部被常設(shè)部門肢解和內(nèi)化
傳統(tǒng)模式下，資源管理和完成業(yè)務所需的完整權(quán)力均配置給部門（領(lǐng)導），行政管理權(quán)和業(yè)務管理權(quán)的“兩權(quán)合一”是其主要特征。項目管理模式下，項目部對人員常規(guī)上不可能有行政管理權(quán)，而是擁有必須的適當類型的業(yè)務管理權(quán)。因此，必須在制度上做出明確規(guī)定，對常設(shè)部門原完整管理權(quán)進行分拆，特定部分業(yè)務管理權(quán)配置給項目部，使外環(huán)境具有“兩權(quán)分離”的特征。
當前很多工程公司，沒有實現(xiàn)“兩權(quán)分離”，即使賦予項目部相應的業(yè)務管理權(quán)，也會因部門業(yè)務管理權(quán)的同時完整存在而無法有效行使。項目參與人員、包括項目部各級經(jīng)理只會聽命于部門領(lǐng)導，基于業(yè)務管理權(quán)而構(gòu)建起來的項目部組織體系，實際上被常設(shè)部門肢解、進而替代和內(nèi)化。
（三）人力資源使用環(huán)境：“一次性配置”代替 “多次性輸出”，影響資源使用效率
傳統(tǒng)模式下，人力資源固定配置在常設(shè)部門，并在部門內(nèi)管理和統(tǒng)籌使用，因此“一次性配置”是其典型特征；而在項目管理模式下，資源要根據(jù)項目開展過程的不同階段需要，分多次向項目部輸出。由于項目的階段性差異，項目部需要適時調(diào)整內(nèi)部的崗位結(jié)構(gòu)和人員類型、規(guī)模、任職要求，這就要求常設(shè)部門根據(jù)項目部實際需要及時調(diào)整派遣人員的數(shù)量和類型，所以，人力資源的使用呈“多次性輸出”特征。
當前很多工程公司仍在所謂的“強矩陣管理”或“弱矩陣管理”上考慮人力資源的配置問題，實際上，這仍然是傳統(tǒng)人力資源“一次性配置”特征下的固有思維，使人員使用陷入“要么歸項目部，要么歸部門”的非此即彼模式，嚴重抑制現(xiàn)有資源應有的效率空間和應有的多項目生產(chǎn)能力。
（四）業(yè)務計劃與生產(chǎn)協(xié)調(diào)環(huán)境：“行政管理順次”代替“業(yè)務管理順次”，項目管理喪失針對性和靈活性
傳統(tǒng)模式下，生產(chǎn)計劃和工作任務按部門自上而下依次分解落實，在生產(chǎn)過程中同樣是依行政條線由各級領(lǐng)導負責直接的業(yè)務協(xié)調(diào)，即整個過程都遵循“行政管理順次”；而在項目管理模式下，項目部是項目計劃形成的起點，并依次形成項目的各級專項計劃，基層業(yè)務部門根據(jù)該計劃，形成針對該項目的部門生產(chǎn)計劃，然后綜合多個項目形成本部門整體生產(chǎn)計劃，其上級業(yè)務部門則據(jù)此依次形成部門的生產(chǎn)管理計劃。在項目開展過程中，首先是由項目部的底層專業(yè)經(jīng)理負責對組內(nèi)進行業(yè)務協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)無效或根據(jù)變化范圍需要，再由更高一級項目專業(yè)經(jīng)理進行業(yè)務協(xié)調(diào)，依次再到項目經(jīng)理對整個項目部進行業(yè)務協(xié)調(diào)，最后若再有需要，才執(zhí)行自上而下的逐級行政協(xié)調(diào)，因此，項目管理模式下的計劃和協(xié)調(diào)都整體上遵循“業(yè)務管理順次”。
實踐中，很多工程公司因常設(shè)部門的功能職責和權(quán)力配置等方面的前提性障礙，行政管理順次替代業(yè)務管理順次的現(xiàn)象非常普遍，不僅例外管理和行政干預頻繁，甚至到了項目部必須配備公司副總才行的地步——項目管理無法規(guī)范開展。
（五）職能管理環(huán)境：“間接行使”代替“直接服務”，項目部職能管理能力差，公司對項目部監(jiān)管失控
傳統(tǒng)模式下，職能管理部門對業(yè)務單位的職能服務和職能監(jiān)管，都是以間接的方式進行，表現(xiàn)為職能部門不介入業(yè)務單位的具體生產(chǎn)過程，而只是通過界面管理進行行使。項目管理模式下，因臨時的項目部一方面不可能如常規(guī)業(yè)務部門那樣有之前形成的職能管理能力可供沿用，一方面業(yè)務管理對象又具有個性化和過程不確定性強的特點，所以必須要求職能管理部門對項目部的職能服務是直接的——職能部門按項目管理的要求和項目部的人力資源預算，向項目部直接派出職能管理人員。另外，直接服務不僅可提高項目部職能管理水平，而且可以通過派出人員對項目生產(chǎn)過程的深度參與，實現(xiàn)職能管理部門對項目生產(chǎn)過程和對項目部的更為有效地控制。
現(xiàn)實中很多工程公司，由于職能管理環(huán)境轉(zhuǎn)變不到位，直接服務能力并未有效建立，雖往項目部派出一些職能人員，但由于配套環(huán)境和配套體系問題，實際上發(fā)揮不了作用，基本處于閑置狀態(tài)，職能管理仍然等同于傳統(tǒng)的間接行使做法。這不僅導致項目部職能管理水平差，而且致使公司對項目的監(jiān)管很難到位，甚至處于一定程度的失控狀態(tài)。
（六）業(yè)績管理環(huán)境：“體系混同”代替“體系分離”，項目部業(yè)績管理只有規(guī)范的形式，沒有規(guī)范的效果
圍繞業(yè)務完成所建立起來的組織體系，是業(yè)務組織體系；在業(yè)務體系建立之前的企業(yè)常規(guī)組織準備狀態(tài)，是企業(yè)組織體系。傳統(tǒng)組織管理模式下，兩類組織體系完全重合，即完全由常規(guī)業(yè)務部門完成業(yè)務。而在項目管理模式下，業(yè)務體系以臨時項目部為主體，企業(yè)組織體系中的各級部門和業(yè)務單位從以前業(yè)務完成過程的主導者變成了配合者，因此，業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系不再是完全重合的。業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系，要想良好運行，都必須要有各自相應業(yè)績管理體系相配套。因此，傳統(tǒng)管理模式下，因兩類組織體系重合，兩類業(yè)績管理體系（分別稱為業(yè)務績效管理體系和企業(yè)績效管理體系）也是重合的；項目管理模式下，因兩類組織體系分離，兩類業(yè)績管理體系也應是分離的。
上海復斯管理咨詢公司對大量工程公司的研究發(fā)現(xiàn)，雖然業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系進行了一定程度的分離，但兩類業(yè)績管理體系卻仍然還是重合的——準確的說是“混同”的。在此情況下，收入分配體系仍然具有傳統(tǒng)模式下的特征，比如：薪資結(jié)構(gòu)中直接來自項目的收入部分所占比例較低；部門領(lǐng)導的分配權(quán)很高；部門可分配資源占人員全部收入的總量比很高等。這就導致項目參與人員和各級部門領(lǐng)導來自項目部的激勵非常弱?？荚u體系也同樣存在傳統(tǒng)模式下的特征，比如：仍是固定時點的考評周期、行政等級的考評過程、權(quán)重式的計算模式和綜合性的結(jié)果處理方式等，導致項目參與人員和各級部門領(lǐng)導來自項目部的約束非常弱。這樣，實際上等于用管理企業(yè)的辦法管理項目，或者說用“企業(yè)管理”代替“項目管理”，結(jié)果，項目部雖然可以按高層領(lǐng)導要求，強行采用項目管理制度中規(guī)定的規(guī)范方式對項目參與人員進行分配和考評，但最終的結(jié)果只可能是流于規(guī)范的形式，而不會達到規(guī)范的激勵和約束效果。
作者單位：上海復斯管理咨詢公司