改造工程，顧名思義就是相對于新建工程而言，其有一定的特點；而酒店工程項目相對于其它用途的工程項目，也有其一定的專業(yè)性及特殊性。因此，酒店改造工程項目在建設(shè)工程市場中，慢慢的就形成一定程度的分類市場。個人曾經(jīng)參與了不同星級別的酒店改造工程項目管理工作，對于此等工程的項目管理工作，略有體會，藉此與各位先進(jìn)交流分享。以下是個人執(zhí)行酒店改造項目所碰到的一些現(xiàn)象及個人的心得體會。
1. 經(jīng)營管理者高估酒店原有員工的項目管理能力
酒店的經(jīng)營過程中，或多或少都需要配合營運需求的變化，做不同程度的整修及維護(hù)，因此絕大部分的酒店經(jīng)營管理組織，都編制有工程部門，做一些日常維修保養(yǎng)及零星的整修工程；也有采購部門擔(dān)任酒店經(jīng)營的日常采購工作；不同改修工程，可能也都會有相應(yīng)的部門去處理，如物業(yè)、保安等；管理者經(jīng)過一段時間的接觸，也大都累積了一定的裝修工程經(jīng)驗，便認(rèn)為改造工程沒什么大不了的，只要好好組織起來，就可以順利完成改造項目了，不是嗎？錯了，一般性的小修小改，當(dāng)然運用酒店原有的管理組織成員，就可以順利完成，但是對于大范圍的改造工程項目，原有的成員就顯得不足了。筆者接觸的酒店改造項目，大都是在投資方自行管理成效不彰、進(jìn)度落后、預(yù)算超支，甚至不曉得如何進(jìn)行下去的情況下接手的；諷刺的是，部分項目在開始的時候，有的投資方也曾諮詢過聘用專業(yè)項目管理人員來管理，然而，卻因為管理費用無法接受而作罷，日后卻是在項目即將失控的情況下，投資方才愿意花更大的代價聘請專業(yè)的項目管理人員接手。
2. 經(jīng)營管理者低估了工程的復(fù)雜性
如同上述內(nèi)容，小改小修的整修工程與整個酒店的大改造，是不可以相提并論的。而且，在改造過程中，必須對酒店的運營影響要想辦法降到最低，因此其施工過成就與新建工程在本質(zhì)上有極大的不同；無論是施工中對噪音、灰塵的限制、施工動線、回旋場地等等，都比一般新建工程有著更多的限制，因此，其工程進(jìn)度往往變的相對緩慢，單位工程施工費用也往往比新建工程要高出許多。
另外，大部分要進(jìn)行大范圍改造的酒店建筑物，都有一定的年齡了，普遍性的缺乏完整的竣工圖說及文件資料。因此，圖面設(shè)計往往與現(xiàn)場實際狀況存在相當(dāng)程度的出入，而這些問題，一般又都比較難以事先預(yù)知，需要作臨場及時的判斷及變更，種種狀況，都說明了酒店改造項目比一般新建工程要復(fù)雜許多。
3. 另聘專業(yè)項目管理專業(yè)人員花費不贄？
事實上，如果能有相對比較專業(yè)的項目管理人員提早參與項目的規(guī)劃、設(shè)計工作，由于這些專業(yè)的項目管理人員是以投資方最大的利益為利益的，他們能夠發(fā)揮相對的專業(yè)優(yōu)勢，提供更好的規(guī)劃及設(shè)計意見；在招標(biāo)、采購過程中，透過項目管理專業(yè)技能，替投資方節(jié)省下可觀的預(yù)算；在施工過程中，透過專業(yè)的項目管理嚴(yán)格把關(guān)，更能保障工程的進(jìn)度及質(zhì)量，為項目準(zhǔn)時完成提供保障。相對于整個項目的投資，及專業(yè)項目管理團對所創(chuàng)造的效益，項目管理費用實在是微不足道。
筆者曾經(jīng)臨危接下一個酒店改造項目，投資方原規(guī)劃要在酒店主建物外側(cè)新增一貨梯，由于牽扯到法規(guī)限制、犧牲營業(yè)面積作為新增電梯廳、原建筑結(jié)構(gòu)需要大范圍改造等諸多不利因素而呈停滯狀態(tài)；這一現(xiàn)象，經(jīng)過筆者的項目管理團隊，運用專業(yè)優(yōu)勢，另想他法，改造原酒店內(nèi)某一使用率低的電梯（改為貫通門電梯）而獲得解決，單此一事件所節(jié)省的工程費用，就遠(yuǎn)超出支付筆者項目管理團隊的服務(wù)費用，更遑論其避免了犧牲營業(yè)面積所創(chuàng)造出的價值，以及項目管理團隊管理項目所產(chǎn)生的其它實質(zhì)效益。
4. 誰來做設(shè)計管理？
酒店在進(jìn)行大范圍改造工程時，一般會聘請專業(yè)的裝修設(shè)計公司，甚至是境外公司，進(jìn)行改造工程的設(shè)計，然而這些專業(yè)的裝修設(shè)計公司或境外公司，一般是不具備有敲章報批資質(zhì)的；因此，還會另聘設(shè)計院作為報批的設(shè)計單位，主要負(fù)責(zé)相應(yīng)結(jié)構(gòu)及建筑設(shè)計；另外還有機電工程的配合設(shè)計，投資方也會另行發(fā)包（與報批的設(shè)計單位可能相同也可能不同）；還有燈光工程、景觀工程、監(jiān)控工程、收銀系統(tǒng)工程、網(wǎng)路資訊系統(tǒng)工程、視訊音響系統(tǒng)工程等。誰來整合這么多不同的設(shè)計單位呢？不幸的是，大多數(shù)的投資方都在成本的考慮下，不愿意將這個設(shè)計整合管理責(zé)任，花一點代價交付給以上任何一家比較專業(yè)的設(shè)計單位來統(tǒng)合管理，讓其它分項的設(shè)計單位作為其復(fù)委托的設(shè)計單位，卻天真的自認(rèn)為可以其酒店原有的管理組織來進(jìn)行整合。結(jié)果是，外行的管理讓各設(shè)計單位無所適從，各個設(shè)計單位各有立場、互推責(zé)任，各項設(shè)計之間充滿矛盾與不完全，非專業(yè)的項目管理組織也就倉促發(fā)包，施工投標(biāo)單位基于搶標(biāo)心里，先標(biāo)了再說。然后工程就在一片不確定的情況下，莫名其妙的開始，其結(jié)果可想而知了。
5. 現(xiàn)況調(diào)查的重要性
既然是改造工程，就存在著新設(shè)計要配合原有建筑物的結(jié)構(gòu)及機電設(shè)施的限制，或者要對其做相應(yīng)的修改。在設(shè)計合同的談判過程中，無論如何分包，一般的設(shè)計單位都會要求投資方要提供現(xiàn)有建筑物的相關(guān)圖紙及現(xiàn)場實際狀況，因為沒有哪一個單位比投資方更清楚標(biāo)的建筑物的實況，在一般的情況下，投資方也會認(rèn)為合理而欣然接受；然而，投資方及其所屬酒店管理組織，卻往往輕忽了這件事情的嚴(yán)重性，及其需要付出的人力成本。因為一般需要大改造的酒店，往往都已經(jīng)有相當(dāng)?shù)哪挲g了，標(biāo)的建物興建的年代一般都比較久遠(yuǎn)，當(dāng)時的施工圖紙可能遺失，一般也都沒有電子檔；而且，在多年的修修改改后，現(xiàn)況也早已大變樣。因此，以原施工圖紙為依據(jù)所做的設(shè)計成果，與現(xiàn)況存在一定程度的差異，就不足為奇了。其結(jié)果是，當(dāng)把吊頂拆了、墻砸了，才會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)況與設(shè)計圖紙不符合，這時候施工只好暫停，如果項目管理人員及設(shè)計人員無法及時的反應(yīng)修改，整體施工進(jìn)度就會受到嚴(yán)重影響。經(jīng)驗告訴我，酒店改造工程項目，這種事情幾乎是每天都會發(fā)生的。
6. 改造過程中，酒店還要正常營運
這一點在許多不同種類的工程中都會有類似的情形，如何將施工對營運的沖擊降到最小，如震動、噪音、灰塵、動火、物料進(jìn)出等，需要在招標(biāo)文件中詳細(xì)說明及規(guī)定，對施工方做嚴(yán)格的要求。筆者曾參與某一個項目，每天僅有上午10-11點，下午4-6點可以施工高噪音或高震動作業(yè)，譬如混凝土敲除、鉆孔等，很明顯的將會對工程進(jìn)行造成極為不利的影響，這一類種種限制，都應(yīng)該在項目進(jìn)行前仔細(xì)規(guī)劃。
7. 工程分包還是總包比較好？
工程無論是分包還是總包，投資方都需要有一與各單位對口的部門，如果是分項發(fā)包的情況，則此一對口部門的組織功能需要比較完全，配備人員需要比較充足；如果是總包發(fā)包，則此一對口部門的工作相對比較簡要，對口部門的組織就可以比較精簡。然而根據(jù)筆者的經(jīng)驗，大部分的投資方都無知的想要以精簡的對口部門去承擔(dān)分項發(fā)包的管理重責(zé)，其結(jié)果就是工程一團混亂；表面上似乎節(jié)省了管理成本，然而，實際上卻需要在發(fā)包、協(xié)調(diào)、變更追加、工期、質(zhì)量等各方面，付出更大的代價。
8. 預(yù)算大幅超支
根據(jù)筆者經(jīng)驗，酒店改造工程項目的執(zhí)行成果，工程費用往往是超支的，但是筆者認(rèn)為，其實大多數(shù)的情況并不是預(yù)算超支，而是預(yù)算被低估了；如同上述各項酒店改造項目的特點，筆者往往需要一再提醒投資方，基于改造項目的不確定性，需要編列10％-20％的預(yù)備金，作為填補各項不確定因素的需要。
范豪 Hao Fan
PMP Certification Number: 218772
JUN 20, 2008
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