一、PC工程風險的背景
　　PC（即Procurement ＆Construction，縮寫PC，采購和施工，施工承包模式之一）工程是EPC（即Engineering Procurement Construction，縮寫EPC，設計－采購－施工，施工總承包模式之一）工程的子工程。主要是因EPC模式中設計相對獨立，或業(yè)主因未知風險多而自己承擔大部分管理風險，把“設計－采購－施工”模式工程進行直接拆分分包或再分包，把設計環(huán)節(jié)單獨拿出來分包、另把采購和施工拿出來分包的施工承包模式。
　　EPC模式下，投資方彌補業(yè)主在項目管理知識和經驗上的不足，降低自己的項目管理壓力，僅選擇一個總承包商或總承包商聯合體，由總承包商負責整個工程項目的設計、設備和材料的采購、施工及試運行，最后提供完整的可交付使用的工程項目。它適用于規(guī)模較大、工期較長，且具有相當的技術復雜性的工程，其重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，依賴稱職的專業(yè)分包商以標準化的程序進行嚴格的網絡控制，使復雜的工程項目獲得成功。EPC 模式的最大特點是固定總價。在EPC模式下，業(yè)主允許EPC總承包商因費用變化而調價的情況是不多見的。因此，EPC總承包商為防范風險， EPC合同的合同價格往往高于傳統(tǒng)合同模式的合同價格。對EPC總承包商來說，雖然這種合同模式的風險較大，但只要有足夠的實力和高水平的管理，就有機會獲得較高的利潤。
　　然而，到PC工程承包的一級，合同風險中的管理風險的大部分已經被分化到業(yè)主（若業(yè)主直接拆分分包）或總包商（若由EPC總包商分包）層，PC工程的管理風險相對減弱，但采購和施工層面的正常風險卻不會因工程的再分包而減弱，相對于PC的直接買方來說，還增加了次生風險，主要是PC承包商能力問題和與PC承包商溝通環(huán)節(jié)問題。而對于PC承包商，將直接面對諸多的風險。
　　在PC承包商面臨的諸多風險中，有來自總包商轉嫁來的風險，如價格風險（固定總價）；有要消化設計方的風險，如設計變更的風險（如每處變更低于多少元就不計）；有要消化采購環(huán)節(jié)的風險，如質量風險（材料和設備的質量問題）；有要消化自身組織的風險，如組織結構風險（如PC工程承包方的管理奉行職能制，牽制其與買方的溝通）、如人力資源風險（如關鍵資源配置不齊、協調不到位等）；有要消化施工組織的風險，如資源調遣、施工中的組織協調、交叉作業(yè)等。
　　而在PC工程中，國內施工企業(yè)對施工環(huán)節(jié)的風險一般考慮較周全，但對采購環(huán)節(jié)的風險一般估計不足，特別是在國內對供貨商缺乏嚴格評估體系下的供方選擇、跨國采購因思維方式及潛在風險、運輸風險等估計不足，本文將對PC工程采購環(huán)節(jié)的風險進行分析，并提出應對措施。
　　由于人力資源比較特殊，本文不把人力資源作為采購對象進行風險探討。　　二、PC工程采購的主要風險
　　由于PC工程所應用的領域不一樣，其所對應的具體風險因應用領域而存在差別，因而本文僅從具有普遍性的方面對PC工程采購的主要風險進行分析。同時，由于人們對風險分類的方式很多，本文不作探討，本文按賣方（承包商）的業(yè)務流程對PC工程的風險進行分析。
項目管理者聯盟文章，深入探討。
　　本文在每個流程中，對風險的分析將按照管理風險（根本不知道的未知風險）和應急風險（可以預知或提前預防的風險）進行。
　?。ㄒ唬?、PC工程采購的前期工作的風險
本文轉自項目管理者聯盟
　　1、管理風險。項目管理者聯盟，項目管理問題。
　　管理風險即未知的未知風險。一般隱含在合同的管理儲備金中，這是為應對按正?；蚪涷灦疾豢深A知的風險。如戰(zhàn)爭、暴亂、地震等。
　　在PC工程的前期組織中，管理風險主要是突遭不幸公司破產、自然災害及政治軍事沖突、暴亂等意外風險事件，當然也包括投標時對工程的環(huán)境、氣候等預見不足或未作預見的風險。
　　2、應急風險
應急風險即可以預知或提前預防的風險。一般隱含在合同的應急儲備金中，項目經理可以運用它進行預防、應急演練或在風險發(fā)生后進行應對減輕風險后果。
　?。?）、投標風險。
　　在EPC模式下，投標人在投標時要花費相當大的費用和精力，其投標費用可能要占整個項目總投資的0.4－0.6%。如果盲目投標，投標費用也是較大損失。而PC項目盡管沒有EPC復雜，但仍然比較復雜，加之業(yè)主要求合同總價和工期固定，承包商如果沒有足夠的綜合實力，即使中標也可能無法完成工程建設，承包商最終將蒙受更大的損失。作為PC模式下的采購工作，其風險當然從投標就開始了。
　?。?）、組織結構風險。
　　在PC投標過程中，買方招標文件一般要求賣方提供配套的組織及組織結構，確定部門負責人及以上的崗位和人員。國內承包商一般對此的理解就是先報一個組織結構，然后在具體施工中再做調整。但這在合同或商務管理中就容易出問題，若該項目按國外模式管理，賣方在投標書中的承諾將被視為不可輕易變更的東西，作為采購的組織及人員也不得輕易變更，因而存在潛在的風險。此其一。
在承諾的組織結構中，由于國內企業(yè)流行職能制組織結構，但PC工程項目組織一般實行矩陣制結構（采購－施工一般屬于不同的單位，矩陣制結構才能做好跨單位、部門或行業(yè)的管理，），如何保證對職能制組織結構其下實行矩陣結構監(jiān)管是一個管理風險，因為其中未知因素太多。而采購工作因組織結構的不同而溝通方式不同，溝通的繁簡將增加采購的風險。此其二。
　?。?）、合同文件缺陷風險。
　　一是對買方合同的風險。一般情況下，PC合同文件存在缺陷的風險也要由承包商來承擔。PC合同中，承包商要對合同文件的準確性和充分性負責。也就是說，如果合同文件中存在錯誤、遺漏、不一致或相互矛盾等，即使有關數據或資料來自業(yè)主方，業(yè)主也不承擔由此造成的費用增加和工期延長的責任。
　　二是對賣方合同的風險。在此是把PC承包商作為買方來考慮的，其合同對象是設備和材料的供貨商。對賣方的合同風險，一般是因合同文件中條款過于簡單、對供貨缺乏明確界定、對交貨方式、運輸條款考慮不周等形成的風險。對賣方習慣造成的風險也應在賣方合同中予以考慮，例如飲食禁忌、伊斯蘭民族的定時朝拜等，否則在合同執(zhí)行過程中會發(fā)生風險。
　　（4）、對賣方合同文件選擇的風險
　　盡管PC工程一般執(zhí)行總價合同，但在采購環(huán)節(jié)中，對賣方的合同會因所采購的對象不同而有所區(qū)別。若采購新型的非標設備且技術含量要求高、其中涉及多項試驗、論證等則需要采用T＆M合同，大部分風險由PC承包商自己承擔；若為常規(guī)材料、標準設備或常規(guī)非標設備的采購，一般直接采用單價合同，對PC承包商來說，面臨價格風險和質量風險。
項目管理者聯盟文章，深入探討。
　?。?）、PC工程價格風險
　　對于PC工程來說，由于設計不屬于自己，設計方的材料清單一般與實際施工存在出入，PC工程總價合同一般不作調整，但由于PC承包商要進行采購分包，而PC承包商對賣方的固定單價合同，當有經驗的賣方預測出其實際工程量時，一般會抬高價格（當工程量多于清單時）或降低價格（當工程量少于清單時），從合同方面賺取PC承包商的價差。
　　（6）、對采購環(huán)節(jié)風險的樂觀估計隱藏的風險
　　PC承包商可能會對所承接的工程抱樂觀態(tài)度，對風險也進行樂觀狀態(tài)下的估計，特別是對采購風險樂觀地估計形成預計不足，使采購工作隱藏著交貨時間、運輸、倉儲環(huán)境及倉儲措施等方面的風險。
　?。ǘC工程采購過程中的風險
1、管理風險
　　本環(huán)節(jié)的管理風險主要有：運輸環(huán)節(jié)、倉儲環(huán)節(jié)（原材料、設備、半成品的倉儲）中，不可預見的自然災害、政治軍事沖突、暴亂等事件發(fā)生的風險。
　　2、應急風險
　　（1）、價格風險
　　一般情況下，價格風險來自兩方面。一是低價采購下材料或設備質量不能保證的風險，一是簽訂合同時價格在高價位而在施工中材料進場地時價格回落。
　　（2）、質量風險
　　在設備和材料的采購中，所采購的設備材料存在瑕疵，貨物在裝缷、運輸途中可能發(fā)生損壞和滅失等風險。
　　PC承包商抽檢合格、使用供貨商所供材料在預制過程中出現延遲裂紋等質量風險時，也由PC承包商承擔。
　?。?）、時間風險
　　供貨商供貨延誤的風險。例如對運輸路途不熟悉、對橋涵限高估計不足等造成的延誤；或供貨商運輸超載被檢查后分車；司機疲勞駕駛出車禍等。
　　（三）、來自設計方的遞延風險
　　在工程設計中，設計方不符合合同要求時可能會引起業(yè)主多次提出審核意見，造成設計工程量或工作量增加、設計工期延長等風險。因而PC承包商采購工作也隨之增加，同時，由于設計變更一般要求時間緊，使采購工作風險也增加。同時，業(yè)主一般以限價措施（如每處低于多少元不予認可結算）等來縮小自己的風險，并把設計風險遞延到PC承包商，采購工作也相應要消化來自設計方的風險。
　　三、PC工程采購的風險應對措施
　　PC承包商一般設立有專門的風險應對的機構，對風險進行分析、按風險模型模擬進行預測，制定并實施風險應對措施，在實施中進行監(jiān)控和預警，確保把風險控制在可以控制的程度內。
　　具體應對措施如下：
1、管理風險應對措施：增加管理風險費用的儲備。
　　從PC合同談判時即予以說明，方式以承包商全擔、雙方共擔、出現約定的不可預見的未知風險后索賠等方式，增加不同額度的管理風險費用的儲備。
　　PC合同簽訂后進行細分，對可能意外出現的風險進行保險。
　　2、應急風險應對措施
　　（1）、消滅風險源
　　一是風險應對組織要認真分析風險，進行定性和定量分析，以正確應對風險。二是確保組織結構適應PC工程。三是對合同條款仔細研究，避免合同缺陷。四是聘用專家，克服采用合同文件差異形成的價格風險。
　?。?）、規(guī)避風險
　　一是轉包給其他承包商；二是對高價格風險的材料替代為低價格風險的材料；三是在工程量報價中加入風險價格因素形成批量采購材料中的互相彌補；四是聯合其他承包商實行風險共擔利益共享；五是利用PC工程的整體性，用范圍經濟的管理方式，把部分風險轉移/轉嫁到后續(xù)制造環(huán)節(jié)或安裝環(huán)節(jié)，保證PC工程的整體效益；六是事后就損失從情感上請求業(yè)主彌補（如果業(yè)主從情感上支持）。
　?。?）、主動承擔風險
　　一是自己設立采購風險準備金，確保對實發(fā)損失的彌補。二是建立價格信息庫隨時掌握動態(tài)，提高預警，從而根據工程進度和市場信息準確把握時機進行采購。三是風險未發(fā)生時，進行必要的應急演練；發(fā)生時，啟動應急措施，把風險后果降低。
　　（4）、被動承擔風險
　　在全部或部分沒有準備的情況下被動接受價格風險帶來的損失。
　　四、有關說明
　　本文進行風險分析、提出成立風險應對機構、制定并執(zhí)行風險應對措施并做好監(jiān)控預警工作，只是使PC承包商對風險的認識變被動為主動，并不是有了這么個機構或專家就可以防范任何風險，它只是使風險消滅、規(guī)避、減少成為可能。

【?發(fā)表評論?0條?】