導(dǎo)讀：項(xiàng)目執(zhí)行力，是實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)。只有激發(fā)出公司員工的激情，營(yíng)造一種特殊的企業(yè)文化氛圍，才會(huì)有助于執(zhí)行力的提高。本文就項(xiàng)目開發(fā)執(zhí)行力的界定、項(xiàng)目開發(fā)在執(zhí)行中存在的問題以及如何采取應(yīng)對(duì)措施幾方面展開論述，并以事實(shí)證明，卓越的公司不僅在戰(zhàn)略規(guī)劃上需要花費(fèi)時(shí)間或努力，并同時(shí)表現(xiàn)出卓越的執(zhí)行力。
（一）案例正文
我所在的公司是一家集研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)的水電控制設(shè)備企業(yè)。公司規(guī)模不大，約80人。公司的項(xiàng)目管理部門成立也只有2、3年時(shí)間。
我以前是技術(shù)工程部的副主管，今年年初時(shí)，轉(zhuǎn)職項(xiàng)目管理部任副主管。目前我公司的項(xiàng)目管理部應(yīng)屬于弱矩陣型，每個(gè)項(xiàng)目的成員來自各職能部門，職能部門主管的影響力和決定權(quán)大于項(xiàng)目經(jīng)理；項(xiàng)目的特點(diǎn)鮮明，每個(gè)項(xiàng)目的外部聯(lián)絡(luò)部分包括業(yè)主、設(shè)計(jì)院以及其他廠家，內(nèi)部要組織設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)。
項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就會(huì)制定執(zhí)行計(jì)劃表格，該表格由其他關(guān)鍵部門共同認(rèn)可，但是在執(zhí)行的過程中始終不能夠有效實(shí)現(xiàn)，而且由于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利有限，當(dāng)計(jì)劃落空時(shí)，相應(yīng)的糾正和處罰程序極難實(shí)現(xiàn)。
盤點(diǎn)一年，展望將來，本人深感郁悶，但是奈何計(jì)窮無術(shù)，特此請(qǐng)教！
（二）專家點(diǎn)評(píng)
胡允清：華中理工大學(xué)工學(xué)碩士，高級(jí)工程師，PMP。資深項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)專家、咨詢顧問。在汽車、摩托車和IT行業(yè)任職近20年，有豐富的項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)。為數(shù)十家企業(yè)提供項(xiàng)目管理咨詢和內(nèi)訓(xùn)服務(wù)，主要客戶有三星汽車、比亞喬摩托、天潤(rùn)物流、小熊維尼（中國(guó)）家電事業(yè)部、長(zhǎng)虹中山分公司、泰科電子、日精電子等。
胡允清點(diǎn)評(píng)：
這是項(xiàng)目管理實(shí)踐中存在的比較普遍的問題。
判斷一個(gè)項(xiàng)目組織是強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)還是弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)，并不能以是否成立了一個(gè)專門的項(xiàng)目管理部門來簡(jiǎn)單認(rèn)定，最終還是要看項(xiàng)目經(jīng)理和各個(gè)職能部門經(jīng)理是如何分享項(xiàng)目的控制權(quán)和項(xiàng)目資源的調(diào)配權(quán)。在一個(gè)近似弱矩陣型項(xiàng)目組織中，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員的薪酬、績(jī)效評(píng)估、晉升等的影響力有限或基本沒有影響力，在這種情況下，如何提高項(xiàng)目管理的執(zhí)行力，我給出一些建議供大家參考。
（1） 執(zhí)行力是與組織文化密切相關(guān)的，但組織文化的形成、發(fā)展和成熟是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，我們不能期盼在短時(shí)間內(nèi)通過組織文化的調(diào)整改變來提高項(xiàng)目的執(zhí)行力，但在組織內(nèi)實(shí)施項(xiàng)目管理是提高組織執(zhí)行力的有效手段。
（2） 建立一個(gè)清晰的項(xiàng)目管理流程是項(xiàng)目管理部門首要的事情。項(xiàng)目管理流程是一個(gè)指導(dǎo)組織內(nèi)所有項(xiàng)目（至少是一類項(xiàng)目）的執(zhí)行文件，它定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項(xiàng)目活動(dòng)中的工作范圍、工作過程和職責(zé)。這個(gè)流程一般由項(xiàng)目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討論修改，最終由項(xiàng)目管理部門、相關(guān)職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。如果項(xiàng)目管理部想擁有更多的項(xiàng)目控制權(quán)，這時(shí)候就可以利用一下公司管理層的影響力了。
（3） 在項(xiàng)目計(jì)劃方面，盡量讓項(xiàng)目成員參與項(xiàng)目計(jì)劃的制訂，讓他們了解項(xiàng)目的全貌，參與決定就意味著承諾，這樣做出的項(xiàng)目計(jì)劃才是職責(zé)明確的、可操作性強(qiáng)。盡量主持召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，邀請(qǐng)一位公司高層參加你的會(huì)議就更是錦上添花了。
（4） 在項(xiàng)目工作安排方面，特別注意管理好各個(gè)接口，如項(xiàng)目成員之間或部門之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接。交接處是最脆弱的、最容易出現(xiàn)問題的地方，就如同一根柑蔗，總是斷在有結(jié)的地方。
（5） 加強(qiáng)項(xiàng)目溝通，適量增加項(xiàng)目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目問題，利于及時(shí)采取糾正措施?？梢酝ㄟ^電子郵件等手段，及時(shí)將項(xiàng)目進(jìn)展情況、存在的問題和糾正措施通報(bào)給全體項(xiàng)目成員、不要忘記抄送給項(xiàng)目成員所屬部門的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。對(duì)工作交付好的成員要及時(shí)表?yè)P(yáng)，對(duì)工作交付差些的成員要督促幫助他們改進(jìn)，我想沒有那一個(gè)項(xiàng)目成員愿意看到項(xiàng)目經(jīng)理在電子郵件中向他提出改進(jìn)建議了。
（6） 項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，千萬不要草草了事，除了收集整理項(xiàng)目文檔、作項(xiàng)目總結(jié)外，有條件的話，主持召開一個(gè)總結(jié)會(huì)議。沒有條件也要發(fā)一個(gè)電子郵件，宣布項(xiàng)目順利結(jié)束，指名道姓對(duì)項(xiàng)目成員和項(xiàng)目職能部門經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目工作的貢獻(xiàn)和支持表示感謝，如果能從公司管理層爭(zhēng)取到一些物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)就更好了。如果對(duì)達(dá)成績(jī)效事先有獎(jiǎng)勵(lì)承諾，就一定要及時(shí)兌現(xiàn)。
項(xiàng)目管理是一門實(shí)踐性的學(xué)科，沒有一個(gè)方法能解決所有的項(xiàng)目問題。項(xiàng)目經(jīng)理只有通過項(xiàng)目的實(shí)踐，不斷提高自身的項(xiàng)目管理能力，形成自己的管理風(fēng)格和人格魅力，才能逐步提高項(xiàng)目的控制能力和項(xiàng)目的執(zhí)行力。
（三）項(xiàng)目管理者聯(lián)盟網(wǎng)友分析
分析1、題目：職能部門協(xié)調(diào) 作者：潘謙
如果這個(gè)辦法的實(shí)施推力不夠，就任命一位副總為主管，推行好了之后，再轉(zhuǎn)由一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來接手。
個(gè)人覺得這個(gè)問題目前是不是不僅僅是流程定義的事情，很重要的是各個(gè)職能部門協(xié)調(diào)的事情。
如果是一位副總為主管，相信職能部門協(xié)調(diào)的問題能夠解決很多。如果不能做到這一點(diǎn)，作為項(xiàng)目經(jīng)理必須花時(shí)間在各個(gè)職能部門的溝通上，首先爭(zhēng)取各個(gè)部門經(jīng)理的支持，按時(shí)向部門經(jīng)理報(bào)告最新的情況。在這種弱矩陣中，很多項(xiàng)目組員可能都是對(duì)于直接的上司（部門經(jīng)理）比較敏感，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理到不是特別在乎。
分析2、題目：補(bǔ)充一點(diǎn)建議：強(qiáng)化管理制度 作者：一孑 (一孑工作室 feiw@163.com)
應(yīng)該設(shè)法建立管理制度。通過管理制度約束大家的行為。弱矩陣組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很小，很難改變，所以，應(yīng)該考慮向老總（或副總）推行較為嚴(yán)格的管理制度，從而約束大家，加強(qiáng)各部門彼此之間的溝通與協(xié)調(diào)，更要有問責(zé)制。作為老總一般是愿意接受較為合理的管理制度的，大家只需要按照制度辦事就行，如果有問題，用制度說話。但有兩點(diǎn)非常重要：一、制度一定要合理、明確、可行。二、破壞制度的人往往是最有權(quán)利的人，要有預(yù)知。
分析3、題目：個(gè)人建議 作者：飛泉流水
這個(gè)案例昨天看到，思考了好一陣，今天抽空進(jìn)行了分析，給了點(diǎn)建議，肯定有不周之處，望和大家一起交流。
1）、案例中所說公司組織結(jié)構(gòu)是弱矩陣型（不應(yīng)該是公司的管理管理部是屬于弱矩陣型），但從PMBOK上的準(zhǔn)確定義，推斷應(yīng)該是強(qiáng)矩陣型，因?yàn)榫哂羞@樣的特點(diǎn)：有項(xiàng)目管理部（PMO），有專職的項(xiàng)目經(jīng)理（PM），只是在具體工作安排中，沒有部門經(jīng)理權(quán)利大，這不能做為弱矩陣的標(biāo)準(zhǔn)。在弱矩陣中，沒有項(xiàng)目經(jīng)理的職位，更不能安排工作，也沒行政上級(jí)反映項(xiàng)目情況，所以案例中所說公司組織結(jié)構(gòu)是弱矩陣，是個(gè)不正確的認(rèn)識(shí)。其實(shí)這個(gè)認(rèn)識(shí)很關(guān)鍵，因?yàn)檫@能看出公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)公司項(xiàng)目管理的重視程度，個(gè)人認(rèn)為成立了PMO，并有專職的PM，是在公司給予項(xiàng)目管理很大的重視和投入，可能問題的關(guān)鍵是如何讓PMO更有效地工作，而不是沒有相應(yīng)權(quán)限展開工作，如何爭(zhēng)取權(quán)力。
2）、案例中提交計(jì)劃的制定得到了共同認(rèn)可，但執(zhí)行中時(shí)常落空，是因?yàn)镻M權(quán)限有限，糾正和處罰難執(zhí)行。分析計(jì)劃執(zhí)行不到位，最終對(duì)公司產(chǎn)生了如何的影響，如果公司領(lǐng)導(dǎo)不重視，說明項(xiàng)目執(zhí)行還是滿意的范圍之內(nèi)，以后制定計(jì)劃可以根據(jù)以前項(xiàng)目的執(zhí)行情況，制定的更加有效和實(shí)用。如果公司領(lǐng)導(dǎo)不滿意，追問起來，PMO就可以提供數(shù)據(jù)資料，來說明問題的原因在哪里，讓領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)反饋情況確定補(bǔ)救措施，并根據(jù)相應(yīng)條款進(jìn)行處罰當(dāng)事人。PMO的負(fù)責(zé)人不要總認(rèn)為問題很多，要從公司大環(huán)境來看待項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行問題，這樣可能會(huì)更客觀公證一些，因?yàn)樵谟邢拶Y源下的工作，競(jìng)爭(zhēng)是難以避免的，保證公司關(guān)鍵項(xiàng)目的資源投入，其它項(xiàng)目的拖延是應(yīng)該可以容忍的，也可以存在的。反過來說，制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，一定要站在公司大環(huán)境下，統(tǒng)一規(guī)劃來分配資源，制定切實(shí)的計(jì)劃，否則計(jì)劃制定時(shí)，就是不斷和關(guān)鍵項(xiàng)目搶奪資源，必須項(xiàng)目計(jì)劃是不可能執(zhí)行到位的。所以計(jì)劃執(zhí)行不到位，有多少執(zhí)行因素，還是更多制定時(shí)的考慮不周，一定要分析清楚，簡(jiǎn)單一點(diǎn)，根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度和決定，就可以判斷出來。
上面針對(duì)案例中提出的問題，進(jìn)行了二個(gè)方面的分析，從分析中得出的觀點(diǎn)是加強(qiáng)PMO本身的建設(shè)，提高項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)和運(yùn)作水平。
由于案例中是需要建議方案，從分析的觀點(diǎn)中，根據(jù)個(gè)人的知識(shí)水平及經(jīng)驗(yàn)，提出5點(diǎn)建議：
1）、加強(qiáng)PMO自身建設(shè)
加大PMO自身建設(shè)的投入，提高整個(gè)PMO理論認(rèn)識(shí)和實(shí)踐操作的水平，讓PMO中的所有PM都成為項(xiàng)目管理專家，也只有專家才能帶出專業(yè)水平的項(xiàng)目，方法有：出去參加專門的項(xiàng)目管理培訓(xùn)，內(nèi)部定期組織項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)交流，針對(duì)公司典型項(xiàng)目情況進(jìn)行分析總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
2）、改進(jìn)項(xiàng)目管理流程
改進(jìn)項(xiàng)目管理的流程及模板，PMO運(yùn)行2-3年，肯定已有成文的制度和模板，制定一個(gè)項(xiàng)目管理的流程和模板改進(jìn)計(jì)劃，定期有組織地更新和改進(jìn)，減少一些人為的要求，讓流程更加實(shí)用，效率更高，讓模板更加自動(dòng)化，方便填寫等。在改進(jìn)流程的同時(shí)，也可以結(jié)合項(xiàng)目考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一定的調(diào)整，引導(dǎo)項(xiàng)目人員關(guān)注主要問題。
3）、項(xiàng)目計(jì)劃透明公開
計(jì)劃的制定和維護(hù)，要求透明公開，盡可能信息化。計(jì)劃制定時(shí)，讓更多的項(xiàng)目成員參與其中，讓他們對(duì)計(jì)劃做出承諾，而不僅僅是各個(gè)職能部門的經(jīng)理，這樣項(xiàng)目成員會(huì)更了解項(xiàng)目情況，認(rèn)識(shí)到工作取舍的優(yōu)先性，即使經(jīng)理布置了其它工作，他的心中還是會(huì)為項(xiàng)目的執(zhí)行做考慮。在項(xiàng)目計(jì)劃制定完成并公布后，放到公司上上下下能經(jīng)?？吹玫降牡胤?，并定期（每周）進(jìn)行進(jìn)度的更新，讓參與項(xiàng)目的職能經(jīng)理本身也能感覺到項(xiàng)目的壓力，同時(shí)讓公司領(lǐng)導(dǎo)能經(jīng)常了解項(xiàng)目的進(jìn)度情況，感覺PMO工作的重要性，雖然更新和公布了項(xiàng)目計(jì)劃，但項(xiàng)目報(bào)告還是要定期提交的，因?yàn)橛绊戫?xiàng)目目標(biāo)的不僅僅是進(jìn)度。
4）、建立項(xiàng)目的監(jiān)督機(jī)制
有了項(xiàng)目的監(jiān)督機(jī)制，能保證項(xiàng)目管理的流程和模板實(shí)施到位，雖然有PMO這樣一個(gè)集體，PM能相互更多的交流和學(xué)習(xí)，但還是在具體工作上是不能替代的，就必須建立監(jiān)督機(jī)制，幫助PM認(rèn)識(shí)項(xiàng)目中的不足，更客觀地評(píng)價(jià)一個(gè)項(xiàng)目的真實(shí)情況，建議執(zhí)行監(jiān)督的人（QA）最好獨(dú)立于PM，可以直接受PMO經(jīng)理或公司高管層的領(lǐng)導(dǎo)。
5）、提高公司整體水平
提高公司整個(gè)的項(xiàng)目管理運(yùn)作水平，要求PMO有項(xiàng)目管理宣傳培訓(xùn)的計(jì)劃，在公司內(nèi)部，不斷宣傳項(xiàng)目管理的思想，不斷培訓(xùn)項(xiàng)目管理的流程及模板，對(duì)好的項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行樣板學(xué)習(xí)，讓公司所有人都關(guān)注和重視項(xiàng)目管理，理解項(xiàng)目管理的作用，成為項(xiàng)目管理的受益人。
建議就這些，總得來講，案例的提出人不要郁悶，在PMO內(nèi)部挖掘潛力，保持積極的心態(tài)，在年前制定好PMO明年的整體計(jì)劃，但也要量力而行，有所重點(diǎn)突破，首先讓領(lǐng)導(dǎo)感覺有效果的，逐步形成良性循環(huán)，推動(dòng)公司發(fā)展，成就個(gè)人的一番事業(yè)。
分析4、題目：我們也有這樣的問題 作者：王婷
這可能是大部分項(xiàng)目經(jīng)理都感到困惑的地方吧，企業(yè)給予的期望值和執(zhí)行力不對(duì)等，導(dǎo)致在真正執(zhí)行的時(shí)候會(huì)遇到各種力不從心的困難，這和企業(yè)自身的機(jī)制有很大關(guān)系，也和國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目管理機(jī)制不成熟有關(guān)系。作為項(xiàng)目經(jīng)理，在很大程度上我們會(huì)在執(zhí)行力上受阻，會(huì)受到各個(gè)層面各個(gè)環(huán)節(jié)的困難，這也困惑我許久，我所能做的是一個(gè)很笨的辦法，把各個(gè)相關(guān)環(huán)節(jié)組織起來開會(huì)確定一些事情。
分析5、題目：建立制度，加強(qiáng)授權(quán)，規(guī)范流程，做強(qiáng)勢(shì)項(xiàng)目經(jīng)理 作者：周小姐我覺得您說的這種狀況在很多公司都有。
當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)不夠充分的時(shí)候，項(xiàng)目管理的執(zhí)行力是很難體現(xiàn)的。在項(xiàng)目早期，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理處于弱勢(shì)的時(shí)候，不妨請(qǐng)分管項(xiàng)目的公司副總級(jí)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理（哪怕是一個(gè)名譽(yù)上的）；幫助落實(shí)項(xiàng)目管理流程、績(jī)效考核制度。這一點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理必須要說服公司高層，否則做不出什么的。
另外，很多公司說是重視項(xiàng)目管理，但實(shí)際上執(zhí)行中并不能真的從項(xiàng)目管理的角度來管理，這時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理必須從建立與完善項(xiàng)目管理流程、建立和落實(shí)項(xiàng)目管理績(jī)效考核制度入手，使項(xiàng)目管理真的得到落實(shí)，實(shí)際上落實(shí)的過程，就是變得強(qiáng)勢(shì)的過程。隨著項(xiàng)目管理發(fā)揮的作用越來越大，公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)也會(huì)逐步提升。當(dāng)然，這中間還是有許多工作要做的。

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