八大著名管理定律及其運(yùn)用
形形色色的管理定律，既是人類思想的基石，也是人類千年智慧的結(jié)晶。作為對(duì)偉大的管理思想和卓越的領(lǐng)導(dǎo)智慧的科學(xué)總結(jié)，它們影響了世界各地?zé)o數(shù)企業(yè)與管理者的頭腦，提高了組織的績(jī)效，并且?guī)椭芏嘟M織和個(gè)人以更快的速度獲得了成功。但另一方面，從辯證唯物主義的觀點(diǎn)出發(fā)，也應(yīng)該清醒地看到，由于種種原因，每個(gè)管理定律都存在著這樣或那樣的缺陷和不足。認(rèn)清這些缺陷與不足，可以使我們正確地運(yùn)用這些管理定律，充分發(fā)揮它們?cè)诮?jīng)營管理中的科學(xué)作用，取得事半功倍的效果。
木桶定律
“木桶定律”：一只木桶的盛水量取決于最短的那塊木板。
“木桶定律”告訴我們，要找出系統(tǒng)的短板（薄弱環(huán)節(jié)）并致力于補(bǔ)短（改善薄弱環(huán)節(jié)）。但另一方面，補(bǔ)短（改善系統(tǒng)薄弱環(huán)節(jié)）必須加大投入，是件費(fèi)力、不容易做到也不容易很快收到成效的事情。無論是個(gè)人還是企業(yè)，要合理挖掘現(xiàn)有要素的潛能，就要在“用”上下功夫，揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分發(fā)揮其長(zhǎng)處，這或許比一味補(bǔ)短更為有效。正如日本的“經(jīng)營之神”松下幸之助所說“用人不求全，用70分的人才就好?！本褪钦f，用人貴在用其所長(zhǎng)。
一只木桶，如果木板長(zhǎng)度都合適，但互相之間的縫隙很大，同樣無法裝滿水。這說明了木板之間緊密程度的重要性。同樣，對(duì)一個(gè)組織來說，組織的績(jī)效不僅取決于每一個(gè)成員的能力，更取決于他們之間的合作程度，即團(tuán)隊(duì)精神。
又如大家所熟悉的“田忌賽馬”的故事：田忌的三匹馬跟齊威王的三匹馬比賽，結(jié)果屢賽馬屢敗。大軍事家孫臏經(jīng)過觀察發(fā)現(xiàn)，田忌的上等馬比齊威的中等馬好；田忌的中等馬比齊威的下等馬好。于是，孫臏建議田忌用自己的下等馬同齊威王的上等馬比賽；用自己的上等馬同齊威王的中等馬比賽；用自己的中等馬同齊威王的下等馬比賽。結(jié)果田忌三局兩勝，打破了屢賽屢敗的怪圈。這充分說明，系統(tǒng)的功能并不完全是由某部分決定的，各部分的組合與匹配有時(shí)更可以起到?jīng)Q定性的作用。
鯰魚效應(yīng)
“鯰魚效應(yīng)”：挪威人捕撈沙丁魚，運(yùn)回碼頭時(shí)常有一些魚由于倉內(nèi)憋悶而死。后來，他們把鯰魚放入魚槽。鯰魚是沙丁魚的天敵，由于天性會(huì)不斷地追逐沙丁魚。在鯰魚的追逐下，沙丁魚拚命四處游動(dòng)，激發(fā)了活力，空氣也流通了，結(jié)果沙丁魚被歡蹦亂跳地運(yùn)進(jìn)了漁港。
根據(jù)“鯰魚效應(yīng)”，有意識(shí)地引入一些“鯰魚”式的人才，通過他們的挑戰(zhàn)性的工作來打破組織昔日地平靜，可以激活組織，大幅度地提高組織的績(jī)效。于是不少企業(yè)認(rèn)為，只要引進(jìn)人才，就可以實(shí)現(xiàn)“引進(jìn)一個(gè)，帶動(dòng)一片”的“鯰魚效應(yīng)”。其實(shí)，這種認(rèn)識(shí)是片面的。鯰魚效應(yīng)要發(fā)揮其積極的作用，必須經(jīng)過科學(xué)的評(píng)估與精心的安排。若不能將“鯰魚效應(yīng)”放在整個(gè)人力資源開發(fā)系統(tǒng)中加以全盤考慮，就會(huì)適得其反，釀成“鯰魚負(fù)效應(yīng)”，進(jìn)而演變?yōu)椤蚌T魚”與“沙丁魚”、“鯰魚”與“鯰魚”的窩里斗。
仔細(xì)研究可以看出，“鯰魚效應(yīng)”實(shí)現(xiàn)的前提是出現(xiàn)了員工普遍不思進(jìn)取的現(xiàn)象。假如你所在部門的員工本來就有龍騰虎躍、銳意進(jìn)取的氛圍，可是，你還要我行我素地堅(jiān)持引進(jìn)超量的“鯰魚”，便可能形成“能人扎堆”的現(xiàn)象，引發(fā)內(nèi)訌的無休止的矛盾，致使組織的效率低下。
拿破侖曾經(jīng)說過“獅子率領(lǐng)的羊的軍隊(duì)，要遠(yuǎn)比羊率領(lǐng)的獅子軍隊(duì)作戰(zhàn)力強(qiáng)。”這句話一方面說明了首領(lǐng)的重要性，另一方面也說明了這樣一個(gè)道理：智慧和能力相當(dāng)?shù)娜瞬荒茉?，能人扎堆?duì)企業(yè)的發(fā)展未必有利。對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，并非能人越多越好，而是適量就行。在企業(yè)里，帥才、將才的搭配一定要適當(dāng)，否則往往會(huì)適得其反。
華盛頓合作定律
“華盛頓合作定律”（簡(jiǎn)稱“華盛頓定律”）：一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無寧日。
美國人喜歡把簡(jiǎn)單的道理總結(jié)成定律，所以中國的“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)人和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃”的“三個(gè)和尚”的故事，到了美國就變成了“華盛頓定律”。當(dāng)然，“華盛頓定律”不完全是中國“三個(gè)和尚”故事的翻版，其內(nèi)涵更為豐富。
螃蟹的故事也能從另一方面，說明“華盛頓定律”中“三個(gè)人永無寧日”的現(xiàn)象。簍子中如果放一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出來的，因?yàn)橹灰幸恢惑π废胪吓?，其他的螃蟹便?huì)紛紛攀附在它的身上，把它也拉下來，最后沒有一只能夠出去。人與人也是這樣，因?yàn)槿说暮献鞑皇庆o止的，它更像方向各異的能量：互相推動(dòng)時(shí)自然會(huì)事半功倍，相互牽制、抵觸時(shí)則會(huì)事倍功半。
仔細(xì)研究可以發(fā)現(xiàn)，“華盛頓定律”的存在必須有三個(gè)條件：一是責(zé)任分配不明確，導(dǎo)致員工職責(zé)不清；三是彼此缺乏溝通，沒有形成真正的團(tuán)隊(duì)精神；三是團(tuán)隊(duì)中有制造不和諧的人存在，影響團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，使團(tuán)隊(duì)“永無寧日”。
在企業(yè)中要警惕“華盛頓定律”的滋生蔓延，就要從制度上和機(jī)制上杜絕產(chǎn)生“華盛頓定律”的土壤和條件。首先，要建立明確的崗位責(zé)任制，對(duì)每一個(gè)員工都要有明確的分工，這樣就會(huì)使大家輕易地看到誰在敷衍了事，誰在互相推諉。對(duì)一個(gè)組織來說，必在進(jìn)行詳細(xì)的任務(wù)設(shè)計(jì)，讓每個(gè)人都明確自己該干什么，從明確職責(zé)上遏制“華盛頓定律”的滋生。其次，要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。人與人的合作是一個(gè)問題，如何合作則是另一個(gè)問題。要想形成真正的團(tuán)隊(duì)，就要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的溝通與交流，建立互相合作的團(tuán)隊(duì)文化，在最大限度地發(fā)揮每個(gè)員工潛能的同時(shí)，盡量避免過多的內(nèi)耗，使團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生最大的合力，從而避免“華盛頓定律”的滋生。再次，對(duì)有意制造不和諧的人決不姑息遷就。企業(yè)里常會(huì)有一些人嫉妒別人的成就與杰出表現(xiàn)，并且天天想辦法加以排擠。如果企業(yè)對(duì)這種人熟視無睹，久而久之組織里就會(huì)只剩下一群相互牽制、毫無生產(chǎn)力的“螃蟹”。這樣一來，“華盛頓定律”的滋生和蔓延就不可避免了。

馬太效應(yīng)
“馬太效應(yīng)”：凡是有的，還要給他，使他富足；凡是沒有的，連他所有的也要奪去。
“馬太效應(yīng)”來源于《新約.馬太福音》中的一個(gè)故事。古羅馬的一個(gè)國王遠(yuǎn)行前根據(jù)每個(gè)仆人的才干，把一部分財(cái)產(chǎn)委托他們，希望他們學(xué)做生意。給第一個(gè)仆人5個(gè)干革命塔倫特（注：古羅馬貨幣單位），給第二個(gè)仆人二個(gè)塔倫特，給第三個(gè)仆人1個(gè)塔倫特。國王回來后，第一個(gè)仆人報(bào)告說，他用五個(gè)塔倫特經(jīng)商賺了5個(gè)塔倫特，國王很高興，于是就獎(jiǎng)給予第一個(gè)仆人一些土地；第二個(gè)個(gè)人報(bào)告說，他用兩個(gè)塔倫特經(jīng)商也賺了兩個(gè)塔倫特，于是，國王也獎(jiǎng)給第二個(gè)仆人一些土地；第三個(gè)仆人報(bào)告說他怕錢丟失，便一直沒有拿來出，而是把錢埋在地下。面對(duì)第三個(gè)仆人，國王大怒，便命令將第三個(gè)仆人的那1個(gè)塔倫特賞給第一個(gè)仆人，并且說“凡是有的，還要給他，使他富有；凡是沒有的，就連他所有的也要奪過來”。這就形成了“貧者越貧、富者越富”的現(xiàn)象。20世紀(jì)60年代，美國著名社會(huì)學(xué)家羅伯特、莫頓首次將這種現(xiàn)象歸納為“馬太效應(yīng)”?！榜R太效應(yīng)”在一定程度上反映了贏家通吃這樣一種普遍存在的社會(huì)現(xiàn)象。對(duì)企業(yè)的發(fā)展而言，“羅馬效應(yīng)”則告訴我們，要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì)，就必須在這個(gè)領(lǐng)域迅速做大做強(qiáng)。我們平常所說的“三流企業(yè)賣產(chǎn)品，二流企業(yè)賣技術(shù)，一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)”，就是這個(gè)道理。只有達(dá)到一流水平、一流規(guī)模，才能產(chǎn)生雇贏家通吃的效果。在這方面，微軟就是最好的贏家通吃的例子。當(dāng)然，“馬太效應(yīng)”不光是規(guī)模效應(yīng)，還有領(lǐng)先效應(yīng)、資源效應(yīng)，聚集效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、第一效應(yīng)等。以第一效應(yīng)為例，奧運(yùn)會(huì)男女百米比賽，冠軍和亞軍一般相差百分之幾秒，可第一名和第二名得到的收入?yún)s相差甚遠(yuǎn)。例如籃壇巨人喬丹的收入與排名第10的隊(duì)員至少相差幾十倍，而他們的能力會(huì)相差幾十倍嗎？再如，誰都知道珠穆朗瑪峰是世界第一高峰，可有多少人知道第二高峰的名稱？其實(shí)，印度的喬戈里峰僅比珠穆朗瑪峰低237米，但因屈居第二，便函落得無人念及的地步。
但“馬太效應(yīng)”也容易讓人走入誤區(qū)，認(rèn)為規(guī)模越大越有優(yōu)勢(shì)，于是便盲目擴(kuò)大規(guī)模?！按憾肌币?yàn)檠杆贁U(kuò)張而導(dǎo)致失敗的案例使人們認(rèn)識(shí)到，對(duì)任何企業(yè)而言都存在使人們其最優(yōu)規(guī)模，并非越大越好。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大要有一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，千萬不能急于求成。否則，后果是嚴(yán)重的。近幾十年來，一些企業(yè)迅速崛起、迅速擴(kuò)展又迅速衰退敗，喝下了急擴(kuò)大規(guī)模而釀就的苦酒，不能不令人深思。
蝴蝶效應(yīng)
“蝴蝶效應(yīng)”：一只亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇幾下翅膀，兩周后，可能在美國德克薩斯州引起一場(chǎng)龍卷風(fēng)。
“蝴蝶效應(yīng)“源于20世紀(jì)60年代初，當(dāng)時(shí)美國麻省理工學(xué)院氣象學(xué)家愛德華 洛倫茲在利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行天氣預(yù)報(bào)試驗(yàn)時(shí)意外發(fā)現(xiàn)，只要輸入的資料存在微小的差異，計(jì)算結(jié)果就會(huì)出現(xiàn)極大的差別，真是“失之毫里，謬之千里”。1972年，愛德華 洛倫茲在一次學(xué)術(shù)報(bào)告會(huì)上將這種現(xiàn)象稱為“蝴蝶效應(yīng)”。
“蝴蝶效應(yīng)”產(chǎn)生的原因在于，蝴蝶翅膀的運(yùn)動(dòng)導(dǎo)致其身邊的空氣系統(tǒng)產(chǎn)生相應(yīng)的變化，由此引起連鎖反應(yīng)，最終導(dǎo)致天氣系統(tǒng)的極大變化。
“蝴碟效應(yīng)”說明：事物發(fā)展的結(jié)果，對(duì)初始條件具有極敏感的依賴性；初始條件的極小偏差，將會(huì)引起結(jié)果的極大差異。還有一首外國民謠對(duì)“蝴蝶效應(yīng)”做出了更形象的說明。該民謠說：“壞了一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一個(gè)騎士；傷了一個(gè)騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)；輸了一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，亡了一個(gè)國家?！瘪R蹄鐵上的釘子是否損壞，本是微不足道的變化，但其“長(zhǎng)期”效應(yīng)卻是一個(gè)帝國的存亡。它提醒我們：一些看似極微小的事情都有可能造成非常嚴(yán)重的后果，因此，在任何事情上都應(yīng)該做到防微杜漸。
但在實(shí)際生活中，如果不能正確運(yùn)用“蝴蝶效應(yīng)“，也會(huì)帶來非常明顯的負(fù)面效應(yīng)。對(duì)企業(yè)職工來說，如果把工作質(zhì)量肯定不會(huì)有益處。從學(xué)術(shù)觀點(diǎn)來說，“蝴蝶效應(yīng)”僅在非線性系統(tǒng)作用，對(duì)社會(huì)同樣是一場(chǎng)災(zāi)難。事實(shí)上，正是因?yàn)橛小昂?yīng)”的存在，無數(shù)科學(xué)家在預(yù)測(cè)中才想盡一切辦法來避免它的負(fù)作用，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。這些對(duì)科學(xué)家技術(shù)的發(fā)展，具有巨大的推動(dòng)作用。
80/20定律
“80/20定律：20%的人擁有80%的財(cái)富，80%的人收入來自20%的產(chǎn)品，80%的利潤(rùn)來自20%的顧客。
“80/20定律”，源于1897年意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托觀察英國人的財(cái)富和收益模式所得到的結(jié)果。80/20定律又稱帕累托定律、帕累托法則、80/20法則、二八法則、最省力法則、不平衡原則等到。這個(gè)定律在當(dāng)時(shí)并未引起較大的反響，直到20世紀(jì)50年代以后，經(jīng)哈佛大學(xué)語言學(xué)教授吉普夫和著名質(zhì)量管理大師朱蘭的引介，才引起世界性的轟動(dòng)。
帕累托從研究中歸納出這樣一個(gè)結(jié)論：如果20%的人擁有80%的財(cái)富，那么可以預(yù)測(cè)，10%的人將擁有65%的財(cái)富；而5%的人將擁有50%的財(cái)富。這個(gè)結(jié)論，已被美國、德國、日本、英國、法國等發(fā)達(dá)國家所證實(shí)。
根據(jù)“80/20定律”可以推論，在公司中20%的客戶給公司創(chuàng)造80%的利潤(rùn)，20%的員工給公司創(chuàng)造了80%的財(cái)富。所以，20%的顧客和員工是公司成敗的“關(guān)鍵人物”，因而，公司要把注意力集中在20%的客戶和員工身上。
但問題是怎樣來識(shí)別這20%與80%呢？而且，20%與80%往往并不是絕對(duì)不變的?，F(xiàn)在的小客戶可能是將來的大客戶；現(xiàn)在對(duì)公司經(jīng)營貢獻(xiàn)不大的員工，將來可能是公司的功臣。因此，公司要力求讓所有的顧客滿意，給所有的員工以平等到的機(jī)會(huì)。只有這樣，才能抓住重要的20%，又從“并不重要”的80%中挖掘潛在的重要顧客與員工?！?0/20定律”的運(yùn)用不當(dāng)，往往是由于以一種靜態(tài)的眼光看問題，看不到一些因素之間的轉(zhuǎn)化關(guān)系。我們應(yīng)該充分注意到20%與80%之間轉(zhuǎn)化的可能性，促進(jìn)發(fā)揮“80/20定律”的積極作用。
路徑依賴效應(yīng)
“路徑依賴”效應(yīng)：一旦人們做了某種選擇，慣性的力量便會(huì)使這一選擇不斷自我強(qiáng)化和鎖定，讓你輕易走不出來。
“路徑依賴”效應(yīng)最經(jīng)典的例子是：現(xiàn)代鐵路兩條鐵軌之間的寬度標(biāo)準(zhǔn)是1。435米，為什么采用這一標(biāo)準(zhǔn)呢？原來，早期鐵路是由制造電車的人按電車的輪距設(shè)計(jì)的，電車輪距又是根據(jù)英國馬車的輪距設(shè)計(jì)的，而英國馬車的輪距是從古羅馬那里來的，古羅馬馬車的車距則是根據(jù)兩匹馬屁股的寬度來決定的。也就是說古羅馬兩匹馬的屁股最終決定了現(xiàn)代鐵路鐵軌之間的寬度。
猴子吃香蕉的故事，則說明了“路徑依賴”效應(yīng)的自我強(qiáng)化與鎖定：將5只猴子放在一個(gè)籠子里，并在中間吊一串香蕉。只要有猴子伸出上肢去拿香蕉，就用高壓力槍教訓(xùn)所有的猴子，直到?jīng)]有一只猴子再敢動(dòng)手。
然后，用一只新猴子替換籠子里的一只猴子，新來的猴子由于不知道這里的“規(guī)矩”，便伸出上肢去拿香蕉，結(jié)果觸怒了原來籠子里的4只猴子。于是，它們替人執(zhí)行懲罰任務(wù)，把新的猴子暴打一頓，直到它服從這里的“規(guī)矩”為止。
試驗(yàn)人員如此不斷地將最初經(jīng)歷過高壓水槍懲罰過的猴子換出來，最后籠子里的猴子全是新的，但也沒有一只再敢去碰香蕉。
“路徑依賴”效應(yīng)被美國的道格拉斯 諾思總結(jié)出來后，人們將其廣泛用在選擇和習(xí)慣的各個(gè)方面。在一定程度上，人們的一切選擇都會(huì)受到“路徑依賴”的可怕影響，人們過去做出的選擇，決定了他們現(xiàn)在可能做出的選擇。沿著既定的路徑，不管是政治、經(jīng)濟(jì)方面的瞠是個(gè)人的選擇，都可能進(jìn)入良性循環(huán)的軌道并迅速強(qiáng)化，也可能沿著原來錯(cuò)誤的路徑往下滑，直到被“鎖定”在某種無效率的狀態(tài)下而導(dǎo)致停滯。
對(duì)組織來說，一種制度形成以后，會(huì)形成很強(qiáng)的慣性，這種慣性就是制度執(zhí)行者對(duì)現(xiàn)存路徑的強(qiáng)烈要求。他們力求鞏固現(xiàn)在的制度，阻礙選擇新的路徑，哪怕新的路徑更有效率。在現(xiàn)實(shí)中，“路徑依賴”效應(yīng)并不會(huì)百分之百地發(fā)生，它只是告訴人們：一旦踏上某條道路，再重新選擇就很難，因?yàn)橹匦逻x擇的成本不菲。無論是組織還是個(gè)人，路徑選擇之后無論實(shí)施多長(zhǎng)的時(shí)間，都會(huì)付出成本，而且實(shí)施的時(shí)間越長(zhǎng)，成本就越大，再選擇其他路徑，以前的成本就可能會(huì)變得一文不值。這無論對(duì)任何組織或個(gè)人，都是一筆不小的損失，也是選擇新路徑時(shí)要考慮的經(jīng)濟(jì)因素。不可否認(rèn)，“路徑依賴”效應(yīng)的發(fā)生有時(shí)會(huì)給我們的政治、經(jīng)濟(jì)生活帶來副作用，但我們也要學(xué)會(huì)將“路徑依賴”效應(yīng)在技術(shù)領(lǐng)域中加以充分運(yùn)用。
在技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)中，要憑借領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，降低成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，迫使同行學(xué)習(xí)你的技術(shù)，引進(jìn)你的技術(shù)，從而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，促使技術(shù)在行業(yè)中流行，實(shí)現(xiàn)自我強(qiáng)化的良性循環(huán)。否則，如果技術(shù)創(chuàng)新時(shí)的技術(shù)進(jìn)入市場(chǎng)太晚，就不會(huì)有追隨者，技術(shù)也很難流行，并且會(huì)由此進(jìn)入惡性循環(huán)，直到進(jìn)入“鎖定”的狀態(tài)。
在技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)中，如果懂得核心技術(shù)創(chuàng)新，利用“路徑依賴”效應(yīng)，充分采用成熟技術(shù)，就會(huì)大大節(jié)約技術(shù)創(chuàng)新成本，縮短技術(shù)創(chuàng)新的周期，從而將技術(shù)創(chuàng)新成時(shí)進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間大大提前。
破窗效應(yīng)
“破窗效應(yīng)”：如果有人打破一棟建筑物上的一塊玻璃，又沒有及時(shí)進(jìn)行修復(fù)，別人就可能受到某種暗示性的縱容，去打破更多的玻璃。
“破窗效應(yīng)”是美國政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱林根據(jù)“破窗”實(shí)驗(yàn)提出來的。他們認(rèn)為，被打破玻璃的窗戶如果不及時(shí)修復(fù)，就會(huì)給人一種無序的感覺，而在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會(huì)滋生和蔓延?！捌拼靶?yīng)”更多地是從犯罪心理去思考地問題，但不管把“破窗效應(yīng)”應(yīng)用有什么領(lǐng)域，角度雖不同，道理卻相似：環(huán)境具有強(qiáng)烈的暗示性和誘導(dǎo)性，必須及時(shí)修復(fù)“第一扇被打碎玻璃的窗戶”，以免給人造成一種無序的感覺。
在現(xiàn)實(shí)生活中，環(huán)境的暗示和誘導(dǎo)作用可以說無處不在。例如，在窗明幾凈、環(huán)境優(yōu)美的場(chǎng)所，沒有人會(huì)大聲喧嘩、亂吐痰或亂扔垃圾；相反，如果環(huán)境臟亂不堪，則時(shí)?？梢钥匆娡绿?、便溺、打鬧、互罵等不文明的舉止。在公交車站，如果大家都進(jìn)然有序地排隊(duì)上車，又有多少人會(huì)不顧眾人的文明舉動(dòng)和鄙夷目光而貿(mào)然插隊(duì)吧。與此相反，倘車輛尚未停穩(wěn)，心急的人們便你推我擁、爭(zhēng)先恐后，后來的人如果想排隊(duì)上車，恐怕也沒有耐心了。因此，環(huán)境好，不文明之舉就會(huì)有所收斂；環(huán)境不好，文明行動(dòng)則會(huì)受到影響。人是環(huán)境的產(chǎn)物，同樣，人的行為也是環(huán)境的一部分，兩者之間是一種互動(dòng)的關(guān)系。
法國去年巴黎郊區(qū)10月末發(fā)生的騷亂，連續(xù)半個(gè)多月波及到許多大中城市，后來又有波及到歐洲其他國家的趨勢(shì) ，可以說，就是“破窗效應(yīng)”的具體體現(xiàn)?！捌拼靶?yīng)”在社會(huì)管理中的作用是顯而易見的，在企業(yè)管理中也有重要的借鑒意義。目前，中國一航推進(jìn)的6S管理，目的就是讓工作場(chǎng)所變得整齊清潔，工作環(huán)境變得舒適優(yōu)致，使企業(yè)成員都養(yǎng)成做事耐心、細(xì)致的好習(xí)慣。
企業(yè)管理必須嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度，防止“破窗效應(yīng)”的發(fā)生。尤其是對(duì)一些看似微小，但對(duì)企業(yè)影響面廣、影響深遠(yuǎn)的“小過錯(cuò)”，千萬不能姑息、容忍，一定要“小題大做“地去處理，及時(shí)修復(fù)“第一扇被打碎玻璃的窗戶”，防止“千里之堤，潰于蟻穴”。對(duì)居民樓來說，“破窗效應(yīng)”遠(yuǎn)非如此簡(jiǎn)單：第一扇被打碎玻璃的可能是產(chǎn)品質(zhì)量出了問題；銷售渠道管理失控；資金流動(dòng)不暢等。防止企業(yè)中最先破碎或可能破碎的玻璃窗，企業(yè)不但要苦練內(nèi)功，還要建立相應(yīng)的危機(jī)處理機(jī)制。這樣，一方面可以減少危機(jī)發(fā)生的頻率，另一方面則可以在危機(jī)發(fā)生時(shí)，集中力量控制局面。
仔細(xì)研究便不難發(fā)現(xiàn)，“破窗效應(yīng)”也有明顯的缺陷，它夸大了環(huán)境對(duì)人的影響作用。事實(shí)上，有的企業(yè)環(huán)境建設(shè)搞得很出色，但內(nèi)部管理混亂，企業(yè)不景氣，“金玉其外，敗絮其中”，這樣的例子在國內(nèi)并不鮮見。要提高整個(gè)社會(huì)的文明程度，環(huán)境建設(shè)只是其中的一個(gè)方面，重要的是提高人的綜合素質(zhì)，整個(gè)社會(huì)文明程度的提高才能成為有源之水，有本之木。
結(jié)束語
任何管理定律都有其產(chǎn)生的背景和條件，都有這樣或那樣的缺陷與不足，但只要我們?cè)诮?jīng)營管理的應(yīng)用時(shí)注意揚(yáng)長(zhǎng)避短，就一定能取得事半功倍的效果。

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