與西方發(fā)達國家相比，我國ERP應用之所以“南橘北枳”，在于西方是通過ERP來固化企業(yè)內(nèi)業(yè)已形成的先進有效的生產(chǎn)管理流程，而中國企業(yè)這個過程卻正好相反：它們更多地是希望通過ERP在短時間內(nèi)提升經(jīng)營管理水準，迅速改變管理和業(yè)務(wù)流程上的落后。然而由于中國許多企業(yè)自身并不具備實施ERP的一些先決條件，欲速而不達。

1“南橘北枳”之痛

中國企業(yè)過去20年的ERP投資據(jù)說有80個億，但是傳統(tǒng)管理體制下的企業(yè)成功實施ERP的概率幾乎為0，相當巨大的投資打了水漂……

有專家稱，已實施的ERP“1/3能用、1/3失敗、1/3修改后能用”，有的則稱已實施的1000家企業(yè)中大多數(shù)失敗。

另據(jù)一項消息稱，有專家審慎地表示，至少90%的ERP系統(tǒng)的失敗原因要么超過預定時間，要么超過預算，而能夠在預定的時間和預算內(nèi)開通的幾率幾乎等于零。

或許，關(guān)于ERP的實施效果并沒有一種確定不一的說法，但是，從已經(jīng)報道出來的消息看，可以肯定地說，中國企業(yè)推行ERP的效果相當不如意。

到底是ERP軟件存在問題，還是ERP實施出了問題？

來自ERP實施企業(yè)的聲音強調(diào)說，企業(yè)的個性化需求難以得到ERP的回應，這難道是問題的全部答案？難道，正如有人所說的那樣，“中華文化不養(yǎng)高科技”？

數(shù)年前，在企業(yè)界就有這么一種說法，中國的企業(yè)“不上ERP是等死，上了ERP是找死”。這可謂是那些沒有ERP而不知所措或者有了ERP而忍氣吞聲的企業(yè)管理層無奈心理的真實表白。

面對“在傳統(tǒng)管理體制下的企業(yè)成功實施ERP的概率幾乎為0”的狀況，一位曾經(jīng)在某大型國有企業(yè)親歷ERP工程實施全過程的管理人士痛心疾首地指出，“企業(yè)官員的腐敗與學術(shù)界的腐敗同流合污使當年的863計劃也成了唐僧肉?！?br>
ERP，這個在國外成功運用和被證明可以大行提高效率的的數(shù)字化管理系統(tǒng)和制度，在中國，則似乎不得不要在人們對它的“南橘北枳”的猜疑中證明自己的未來。

2 真實的案例和慘痛的代價

不過，平心而論，在ERP頗為風行的今天，各類媒體上無處不在地充斥著ERP實施的“成功案例”，而關(guān)于失敗的報道卻隱而不現(xiàn)，這就好像是遮羞布一樣，掩蓋了某些事實。那么多失敗或半吊子的突出政績的“工程”，難道都在人間蒸發(fā)了嗎？

自從上世紀90年代以來，ERP開始風行國內(nèi)，引發(fā)了新一輪的企業(yè)信息化建設(shè)高潮。ERP就像一顆令人艷羨的人參果，體制強壯的人希望吃了能夠更加強壯，身患疾病的人希望吃了能夠擺脫病魔。然而ERP的高風險性與高失敗率一直是一個無法回避的話題，至今到處仍然流傳著關(guān)于ERP失敗的各種說法。

三露聯(lián)想“婚變” 　北京市三露廠在1998年3月與聯(lián)想集成(后來劃歸到神州數(shù)碼)簽訂了ERP實施合同。合同中聯(lián)想集團承諾6個月內(nèi)完成實施，如不能按規(guī)定時間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟件是聯(lián)想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。這場本應美滿的“婚姻”，因為Intentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底，造成一些表單無法正確生成等問題，出現(xiàn)了“婚變”，這最終導致項目的失敗。合作的結(jié)果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經(jīng)歷了15個月的ERP官司之后，經(jīng)過庭內(nèi)調(diào)解，結(jié)果三露廠退還MOVEX計算機管理信息系統(tǒng)軟硬件和獲得200萬元的賠償。

哈藥“城門失火” 　2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項目實施服務(wù)的“總包頭”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。

《阿D手記》中的《千萬元工程的隕落:ERP實施親歷記》　這是一樁在媒體廣為流傳的真實案例，只不過，出于可以理解的原因，“阿D”隱去了這家國有企業(yè)的名稱。20世紀90年代末的一個春天，阿D當時所在的一家知名的軟件開發(fā)商在一家大型制造企業(yè)獲得了一項國家863CIMS項目，ERP被列為其中的一部分，整個CIMS系統(tǒng)投入近千萬。這是一家產(chǎn)值8億左右的機械制造企業(yè)，有職工7000人左右。這個價值龐大的項目理所當然地引起了多家軟件商的角逐，而且此項目居然不進行招標，這就為各家公司的公關(guān)工作留下了寬闊的表演舞臺。

并且，極為重要的ERP理念導入的工作相當馬虎地一帶而過，從一開始就為今后的失敗種下了禍根。此外，在實施過程中，需求分析、項目組織、培訓工作、數(shù)據(jù)準備、二次開發(fā)等，都出現(xiàn)了重大的問題，而管理沖突更是此起彼伏，諸如觀念之爭、利益之爭、粗放與精確之爭、采購方針之爭等，無不深深地影響著ERP的施行。到了最后，成了究竟是制度管人還是人管制度之爭，而ERP最終也便成了花瓶，再沒發(fā)揮其效用。

阿D作為ERP的實施顧問，參與了該項目的全過程。阿D感嘆道：“這幾年來，關(guān)于ERP實施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多關(guān)于實施的文章缺少實施的細節(jié)描述，要么是紙上談兵，要么純粹是東抄西摘的東西，少有從實踐中得來的真切感受。把現(xiàn)實中十分生動具體的實踐，變成干巴巴的教條，嚴格地講，對ERP的實際應用沒有多大借鑒意義?！?br>
由這些慘痛代價的事例可以看出，企業(yè)信息化必須與企業(yè)建立透明的監(jiān)督約束機制、完善的法人治理結(jié)構(gòu)、科學的權(quán)力制衡機制、有效的人才機制等工作結(jié)合起來，否則很難取得成功。

3 準備不足和認識誤區(qū)

ERP工程的實施“傷筋動骨”，涉及到企業(yè)從頭到腳、里里外外的各個方面，而ERP不菲的價格以及復雜的實施過程，更讓很多企業(yè)都感到難以承受。所有這些，提醒企業(yè)決策者，ERP的實施同時伴隨著巨大的風險。在上馬ERP之前，必須具備充分的觀念、心理、財力、人力和制度等多方面的準備。

不夸張地說，缺少了其中任何一樣，風風火火的ERP工程也可能徹底泡湯，數(shù)百萬元、上千萬元的資金投入打了水漂。曾經(jīng)有企業(yè)相信，單靠幾個懂電腦的大學生，就可把巨大的ERP工程搞起來，實在是天大的笑話。

認識上的欠缺，深刻地影響著ERP實施的效果。與西方發(fā)達國家相比，中國ERP應用效果之所以“南橘北枳”，是因為西方是通過ERP來固化企業(yè)內(nèi)業(yè)已形成的先進有效的生產(chǎn)管理流程，而中國這個過程卻是正好相反：它們更多地是希望通過ERP在短時間內(nèi)提升經(jīng)營管理水準，迅速改變管理和業(yè)務(wù)流程上的落后狀況。然而由于中國許多企業(yè)自身并不具備實施ERP的一些先決條件，欲速而不達。

認識上的誤區(qū)深刻地制約著ERP的施行。比如，在一些企業(yè)，人們將ERP視為WORD、EXCEL一類的辦公軟件，把ERP完全等同于一套軟件系統(tǒng)，或者將ERP視為單純的數(shù)據(jù)庫應用；對ERP的投資回報期望存在偏差；認為ERP是推行小組的事情；不了解ERP的功能，未能發(fā)揮其對報表即時處理的優(yōu)越性；對ERP與常規(guī)物流、成本管理的關(guān)系認識不清；ERP管理對象的認識誤區(qū)。

據(jù)一項對包括已經(jīng)推行ERP的企業(yè)職員的調(diào)查，不少管理層和普通員工，依舊對ERP的投資回報期望存在偏差。他們無法正確評價ERP系統(tǒng)的真實價值，要么把它看成是包治百病的靈丹妙藥，認為企業(yè)的所有問題都可以通過實施ERP來解決；要么認為ERP是雞肋，沒有多大價值。這兩種認識都把實施ERP的投資回報極端化了。

行內(nèi)人士都清楚，ERP是在市場競爭日益激烈、資源及流程管理需求日益擴大的情形下應運而生的，它主要是為了幫助企業(yè)充分通過流程重組及資源整合，從中謀求企業(yè)的最大利潤，通過實施ERP企業(yè)可以實現(xiàn)從“手工操作”向“信息集成化”的轉(zhuǎn)變，從而使企業(yè)的資源盡可能得到利用，所以ERP力圖解決的是企業(yè)競爭中最直接和最關(guān)鍵的問題——資源配置及效率以及由此引起的成本問題，但它不可能解決企業(yè)的所有問題，比如企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、企業(yè)文化的塑造、企業(yè)制度的確立、企業(yè)融資等問題。企業(yè)人士的認識偏差，恰恰與此背道而馳。這種情況造成，一旦ERP推行一段時間之后，沒有達到人們預期上的收益，管理層就會怪罪于ERP，從而對ERP喪失信心，“半吊子工程”或者“撒手工程”很可能會因此而產(chǎn)生。

4 有人愁時有人喜

在ERP推行效果并不如意的今天，ERP軟件商卻依舊熱情似火地兜售著他們的產(chǎn)品。熱情似火的軟件提供商和服務(wù)商扯著嗓門向企業(yè)兜售，并不斷地引用成功案例為ERP涂脂抹粉，希望有更多的企業(yè)接受自己對其傷筋動骨地改造?？墒袌龌貓蠼oERP廠商的除了掌聲和喝彩之外，還有指責與唾罵。

ERP在來到中國的短短10年中掀起了兩次高潮：由用友、金蝶、浪潮國強等企業(yè)發(fā)動的從財務(wù)軟件向管理軟件轉(zhuǎn)型的“’99熱浪”尚未降溫，WTO的到來又將ERP市場攪得春波漣漣。據(jù)悉，以25%的利潤速度增長的中國ERP市場已經(jīng)成為各路軟件供應商和服務(wù)商爭搶的一塊蛋糕。

作為財務(wù)軟件時代的勝者，金蝶、用友都鉚足了勁，要在ERP領(lǐng)域續(xù)寫輝煌，一決雌雄。金蝶并購老牌ERP廠商開思之后，宣稱自己已是國內(nèi)ERP絕對的領(lǐng)頭羊。而用友則針鋒相對地把ERP列為市場攻堅的重中之重，計劃憑借NC和U8兩個分別覆蓋高端和中低端市場的產(chǎn)品線，將ERP銷售額提升至公司營業(yè)額的20%，奪取領(lǐng)導地位。此外，利瑪、浪潮國強、珠海天心、東軟金算盤等廠商只能算作“第三種力”，但個個都是雄心萬丈。背靠東軟這棵“大樹”，金算盤聲稱要“踮踮腳”，與用友、金蝶比比高。據(jù)稱已在國內(nèi)中型ERP市場穩(wěn)居第一的珠海天心，策略則是避開行業(yè)巨頭，在中小企業(yè)市場里啃下更多的市場份額。甚至國內(nèi)IT行業(yè)的巨頭聯(lián)想、長城等PC制造廠商也向軟件領(lǐng)域的ERP進軍，引得業(yè)界紛紛側(cè)目。

就在國內(nèi)ERP商家急不可耐地分羹搶食之時，真正的市場老大卻顯得穩(wěn)如泰山、不動聲色。以德國SAP、美國Oracle為代表的國際著名ERP廠商在上世紀90年代進入中國，時至今日已靜悄悄地將國內(nèi)80%的市場份額收入囊中。為了克服“水土不服”的毛病，它們紛紛玩起“合縱連橫”的變身手法。從SAP與國內(nèi)企業(yè)的一系列合作就可見一斑。SAP攜手聯(lián)想，把這個國內(nèi)IT巨頭變成了它的軟件實施商；神州數(shù)碼則直接卷入了ERP服務(wù)商的圈子，和SAP繼續(xù)建立了合作事業(yè)部；SAP攜手長城，顯然意在攻入它本來無暇顧及的中低端市場。

軟件業(yè)奮力鼓吹ERP工程在企業(yè)的好處。對于ERP的實施，業(yè)界有一種說法，叫做“三分軟件，七分實施”。然而，軟件廠商卻時?！盁o意”地忽略了這一點。北京國能富港科技有限公司總經(jīng)理楊英選說，有些廠商不在理論推廣、軟件研制、實施服務(wù)上下功夫，而是熱衷于做鋪天蓋地、言過其實的廣告。它們稱ERP是解決企業(yè)現(xiàn)實而具體的問題的最佳工具。有宣傳稱，某軟件商用ERP幫助廣東明林藥業(yè)公司實現(xiàn)了高效率、高質(zhì)量的供、銷、存一體化管理；河北昌驊專用汽車有限公司董事長兼總經(jīng)理關(guān)世杰用一句近似于廣告宣傳語的話說：“用友幫助我們實現(xiàn)了市場信息的準確把握、快速流轉(zhuǎn)資金、降低了企業(yè)經(jīng)營成本?！辟惖项檰柛呒壐笨偛命S涌先生將某軟件廠商的產(chǎn)品比做中國ERP普及時代的引擎。而計世資訊總經(jīng)理曲曉東先生則極力鼓吹：“中國ERP的普及時代已經(jīng)來臨。”

面對這些，人們不能不思考的是，究竟是ERP時代已經(jīng)來臨了，還是軟件企業(yè)為了逐利而比別人都更需要ERP業(yè)務(wù)的擴張呢？

對買家而言，在這些鼓噪之下，他們難道總是不會上錯了船嗎？

5 ERP，不是一朝一夕之功

在國外，ERP項目通常需要12～36個月的時間才能付諸實施，而且通常耗資500萬～5000萬美元不等，公司是否能持續(xù)執(zhí)行至關(guān)重要。在中國，費用雖然不至于那么高，但ERP軟件和硬件系統(tǒng)的開銷以數(shù)百萬元用至上千萬元計應是常有的事，同時，還會發(fā)生相當于系統(tǒng)費用兩倍的管理咨詢費用。

國際組織學習協(xié)會(SOL)創(chuàng)始人和主席彼得·圣吉說，看到天空烏云密布，我們知道可能馬上會有一場暴風雨來臨，而等暴風雨如期而至，我們知道過不了多久就會云開雨歇。但企業(yè)系統(tǒng)并不像這么簡單，企業(yè)領(lǐng)導今天的一個舉動，也許會在未來的幾年才顯現(xiàn)效果。早有人言，ERP建設(shè)絕非一朝一夕之功，沒有企業(yè)可以“一口吃成個大胖子”。ERP項目的成功離不開一個設(shè)計周全、久經(jīng)考驗的商業(yè)計劃。

曾經(jīng)有一個企業(yè)，上ERP系統(tǒng)只是因為老板被告知很多不如他們的同縣的企業(yè)都上了；另一家企業(yè)上ERP則是因為ERP 銷售人員的漫天承諾。結(jié)果，企業(yè)全然不顧實施的難度，全然不顧投入所需的全部資金。當兩種不成熟的心態(tài)碰到任何一個時，都可能導致慘劇的發(fā)生。

可是說，與國外相比，同樣是采用ERP，中國企業(yè)取得的效果之差有如天堂與地獄。

成敗的關(guān)鍵究竟是什么呢？歸結(jié)起來，人治的因素可能是最關(guān)鍵的。不僅上不上ERP項目多是老板（或者國有企業(yè)的所謂“一把手”）說了算，就是上了，人治是因素也十分濃厚。有人說，數(shù)字化的管理并不適用于中國的企業(yè)，這是一種極端，卻也多少表達了某種我們不得不承認的實情。中國人民大學信息學院教授陳禹說，中國企業(yè)的管理行為常常不規(guī)范，人治化色彩非常重。如果不能在制度上有實質(zhì)性的突破，那么，ERP的實施很可能只是做一做擺設(shè)。在施行ERP項目之前、在其過程之中，人治的因素，很可能決定ERP工程本身的命運?；ǘ嗌馘X、由ERP而產(chǎn)生的問題與制度，等等，很大程度上最終是由企業(yè)高管人士“拍腦袋”來決定，于是，ERP本身自然地成了可有可無的東西。

事實上，ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟件在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度不到位，多數(shù)企業(yè)的效果不顯著，沒有引起企業(yè)決策者的震動和人們的廣泛關(guān)注。這種情況決定了企業(yè)在推行ERP之時，必須清醒地認識到，實施ERP是企業(yè)管理全方位的變革。為此，企業(yè)管理班子必須要取得共識，否則，很難調(diào)動企業(yè)全局。ERP的投入是一個系統(tǒng)工程，它并不能立竿見影，它所主要貫徹的是管理思想，這是企業(yè)管理中的一條紅線。它長期起作用、創(chuàng)效益，在不斷深化中向管理要效益。極為關(guān)鍵性的是，ERP的實施需要復合型人才，這既要懂計算機技術(shù)又要懂管理的人才的大力配合與協(xié)作，而不是幾個大學生就可擔當?shù)娜蝿?wù)。

作為企業(yè)管理者，應立足于企業(yè)的管理創(chuàng)新，加強以人為本的管理工作；重視知識資源的開發(fā)和利用；建立工程項目管理體制和運作機制；并且認真做好工程項目的前期準備工作。對于企業(yè)高層，把ERP進行到底，絕不是一句簡單的口號，而是一個實實在在的承諾。

總之，ERP系統(tǒng)的成功需要企業(yè)內(nèi)部的磨合，然而，磨合的陣痛期將是多久？系統(tǒng)的強制建立是否會影響到員工的工作情緒？這對于發(fā)展中的企業(yè)來說，將是下一步尚待解決的問題。

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