1. 概述

　　筆者從2002年起參與過幾個省級、地市級政府電子政務項目，并有幸擔任項目經(jīng)理職位。在筆者前期的項目經(jīng)理生涯中，基本上處于“混沌”狀態(tài)，客戶招標書上注明“并聯(lián)審批系統(tǒng)”，筆者竟然不知道該系統(tǒng)為何物，以至該系統(tǒng)進度拖延一年之久，不甚感慨！當然這也和筆者所在公司的管理制度混亂有關。

　　國家電子政務標準經(jīng)過幾年的醞釀，始終沒有掀起她的紅蓋頭。筆者卻在幾年的電子政務實施過程中，總結(jié)了不少經(jīng)驗。今天有時間整理出來，獻給業(yè)界各位朋友，希望能夠拋磚引玉，那怕能夠節(jié)省國家一分錢的投資，少走一毫的彎路，也就達成心愿了。

　　2. 困境之一:人員素質(zhì)困境

　　電子政務工程項目的重點不應在“電子”上面，而是在“政務”上。電子政務應該以政務電子化、提高政府工作效能為指導思想，“電子化”只能做為手段來輔助“政務”這一主導思想。

　　既然“政務電子化”是指導思想，當然其主要干系人就不是“電腦”、“網(wǎng)絡”等，而是項目涉及到的各方面人員。包括政府領導、政府部門工作人員、政府信息化工作人員；辦事企業(yè)、老百姓；項目承建公司、公司銷售經(jīng)理、公司項目經(jīng)理、公司開發(fā)實施人員等。

　　2.1政府信息化領導

　　筆者曾經(jīng)將政府信息化領導分為三種類型：

　　2.1.1 精通政務，對信息化工作不甚了解型

　　因為信息化工作在不少地方政府剛剛起步，信息中心是個新建部門，所以有不少信息中心的領導是從業(yè)務部門平級調(diào)過來的。此類領導應該說精通于政府的業(yè)務工作，清晰政府各部門的工作流程。

　　但其欠缺信息化工作的經(jīng)驗，主要表現(xiàn)有：

　　前期調(diào)研時不配合，“我花錢了，調(diào)研應該不用我動腦筋了吧，你們自己去協(xié)調(diào)、去收集資料吧”

　　調(diào)研報告不確認：“我不明白調(diào)研報告寫得什么東西”；如果問他怎么修改，他也說不清楚；最后往往造成項目需求報告不能簽字確認，項目沒有基線

　　系統(tǒng)實施、使用過程中，不斷得提出新意見，造成項目進度拖延，甚至于重新開發(fā)，當然了，項目經(jīng)理對此也有很大的責任。

　　對于此類領導來說，項目經(jīng)理一定要做好充足的心理準備。項目前期采用種種方法給他們講透系統(tǒng)會做成什么樣子，為什么做成這種樣子，做成這樣有什么好處；項目中期采用正規(guī)的項目管理方法，跟蹤每一次客戶意見，形成正式文檔；項目后期要據(jù)理力爭，闡明不能對系統(tǒng)進行大的修改的原因。

　　2.1.2 精通政務和信息化工作型

　　此類領導對電子政務有一套獨特的見解，又能吸收其它電子政務試點城市的經(jīng)驗，是信息化建設的主力軍，必將引導電子政務建設的潮流。

　　遇上此類領導對項目經(jīng)理即是一個挑戰(zhàn)，因為此類項目是較難通過驗收的，需要花費大量的心血；反過來說項目管理水平和規(guī)劃水平肯定會得到較大的提高。

　　2.1.3專業(yè)人士，但規(guī)劃水平欠缺型

　　某些信息中心領導本身就有多年的信息系統(tǒng)建設經(jīng)驗，學歷水平較高。但是對本部門的電子政務建設沒有一個全面的認識。哪些系統(tǒng)應該在一期中完成，哪些系統(tǒng)應該在二期中完成？哪些系統(tǒng)應該做成什么樣子？怎么樣可以提高本部門的工作效率？如何減少項目實施的阻力？等等一系列問題上，沒有一個明確的想法。有可能會造成系統(tǒng)華而不實，無法實施或者使用效果不佳等問題。

　　如果項目經(jīng)理遇到此類領導，要將各個問題考慮到他們的前面，將各個問題可能造成的結(jié)果解釋清楚，希望能引起他們的共識。當然了，因為他們是領導，處于一個主動的地位，所以這個工作實際開展起來會比較辛苦。但是只要有理有據(jù)，講究方法，應該會有一個完善的結(jié)果。

　　2.2政府工作人員

　　應該說，隨著電子政務建設的深入，政府工作人員正從各方面經(jīng)受著信息化浪潮的沖擊。不少地方政府把是否配合電子政務建設放在年度考核指標之中，這說明政府各級部門越來越重視信息化工作。

　　但畢竟電子政務才剛剛起步，大部分工作人員對電子政務的理解還不是十分的清晰。筆者在幾期電子政務培訓中，發(fā)現(xiàn)不少令人驚訝的問題，受培訓的政府工作人員竟然不知道如何打開與關閉IE？如何開關機？如何輸入用戶名和密碼？

　　項目經(jīng)理如果不能認識到最終用戶的使用需求，不能從他們的角度出發(fā)考慮問題，勢必造成系統(tǒng)實施過程中步入困境。

　　2.3承建方項目經(jīng)理

　　項目經(jīng)理是項目的靈魂，他的思想決定著項目的成敗，所以有些客戶的招標文件中明確要求，在項目實施過程中不能更換項目經(jīng)理。項目簽定合同后，項目經(jīng)理就是此項目的“總經(jīng)理”，直接面對各種客戶，協(xié)調(diào)公司資源，從調(diào)研到實施完畢項目。

　　筆者曾經(jīng)接觸過許多“優(yōu)秀”的項目經(jīng)理，精于項目管理理論，善于與人溝通，能熟練應用各種項目管理工具，但往往其所主管的項目不能成功實施。本人究其原因，排除外界環(huán)境外，是其不具有項目經(jīng)理必須具備的其它幾個主要素質(zhì)。

　　我認為項目經(jīng)理應該具有下列幾種素質(zhì)，才算是一個稱職的項目經(jīng)理：

　　2.3.1勤奮+忍耐

　　對IT人士來講，人們也許認為項目經(jīng)理這個職位不錯的嗎，權(quán)利還挺大的，可以經(jīng)常陪客戶出去玩，又不用開發(fā)程序。其實項目經(jīng)理是確實是一個比較辛苦的職位，薪水不高(比技術骨干、公司紅人要低得多)、經(jīng)常出差(老婆肯定有意見，除非遇到一個比你更經(jīng)常出差的老婆)、遭遇各種客戶的各種要求、在公司內(nèi)部不太受重視等等。

　　如果項目經(jīng)理僅僅看中眼前利益，可以說大部分時候應該是得不償失的，所以很多人沒有堅持到項目的最后，就敗走麥城了，造成了一個又一個爛尾項目。

　　一個成功的項目經(jīng)理，應該具有堅強的精神面貌，無論碰到各種挫折，都要對自己負責，對客戶負責。

　　筆者舉個例子，2003年初，本人在某地市級政府電子政務第一期培訓過程中，系統(tǒng)忽然癱瘓，而且再也啟動不了了，下面的培訓人員包括市委書記、市長、部門一把手等等人員。當時筆者頓時感覺像有一支劍沿著后脊梁骨穿了下去，兩眼發(fā)直，心里想“完蛋了，這個項目就這么結(jié)束吧。”晚上和信息中心的領導在一起喝酒，他們也感覺自己的從政生涯不會一帆風順了，每個人都是一杯一杯的白酒接著喝，最后爛醉如泥。不過，一個領導這么說了一句話，令我一輩子也忘不了：“小誰啊，不用擔心，有問題我來承擔，來喝酒”。

　　事后本人極其郁悶，幾度想向公司提出辭職。但項目還是照樣進行，沒有出現(xiàn)想象中的各種問題，而且一個多月后，系統(tǒng)問題解決了，進行了幾期更大范圍的電子政務培訓。本人也不再郁悶了，領會到任何事情只要堅持總能挺過去。這個項目后，筆者將系統(tǒng)的穩(wěn)定性放在了系統(tǒng)設計的第一位，再好的系統(tǒng)如果壓力測試不能通過，什么都是白干。

　　2.3.2引導能力

　　一個項目經(jīng)理的引導能力關系著項目工作量的大小。筆者曾經(jīng)接觸過一個合同額6萬的網(wǎng)站項目的項目經(jīng)理，他在調(diào)研過程中，竟然給客戶演示某價值百萬的網(wǎng)站，希望客戶在此基礎上提出欄目結(jié)構(gòu)需求，結(jié)果可想而知，這個項目花費了大量的成本。而且客戶竟然不滿意，因為沒有這么多的工作人員來維護如此多的網(wǎng)站欄目。

　　所以做項目不是說做得東西越多越好，而是要切實鉆透客戶的業(yè)務，抽象出能用計算機解決的最簡單的方法。在和客戶溝通過程中，不能被客戶牽著鼻子走，要處處想在客戶的前面，想到客戶還沒有想到的地方，方能引導客戶按照項目的即定方向發(fā)展，使項目成為一個可控的項目。

　　2.3.3溝通和表達能力

　　溝通和表達能力是項目經(jīng)理最重要的能力，有人說項目經(jīng)理大部分的時間處于溝通過程中，此言不虛。溝通對象有：客戶方領導、客戶方工作人員、項目組人員、公司領導、公司部門經(jīng)理等等。無論那一環(huán)溝通不力，都可能會造成項目進度的延遲。

　　3. 困境之二:整體規(guī)劃困境

　　電子政務工程涉及到橫向各級人民政府，縱向各部門、廳局，所以很難形成一個統(tǒng)一的電子政務建設標準。比如，前期提出的“三網(wǎng)一庫”和“十二金工程”就只能起到指導作用，在實際建設過程中，各級政府部門從實際出發(fā)會提出各自的建設需求。

　　但是筆者認為電子政務工程的整體規(guī)劃卻有原則可循，參考這些原則，也可使工程建設少走不少彎路。筆者在下面整理了幾條，各位項目經(jīng)理如果認可本人的觀點，可以繼續(xù)完善補充。

　　規(guī)劃前，深入了解最終用戶的建設需求

　　大多數(shù)電子政務項目由信息中心統(tǒng)一規(guī)劃，而最終使用者是各部門、處室。在規(guī)劃過程中，經(jīng)常出現(xiàn)信息中心沒有深入了解業(yè)務部門實際的信息化需求，而是信息中心領導參考上級領導的意見，制定總體規(guī)劃，指導該項目的實施?？上攵?，這種項目的后果往往不容樂觀。

　　信息中心領導和工作人員由于本身是政府工作人員，其對政府業(yè)務的把握明顯要比開發(fā)公司要深入。但是，由于業(yè)務工作范圍不同，尤其是對橫向人民政府的信息中心，不可能全面了解各部門實際的信息化建設需求。如果在項目規(guī)劃前不進行深入調(diào)研，規(guī)劃的內(nèi)容范圍、質(zhì)量都可懷疑。

　　著眼于近期實際業(yè)務需求，分階段推進電子政務工程

　　筆者參與過一個電子政務項目，合同中要求的建設內(nèi)容有：CA認證系統(tǒng)、外網(wǎng)門戶、內(nèi)網(wǎng)門戶、辦公自動化系統(tǒng)、網(wǎng)上審批系統(tǒng)、基本數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、信息采編系統(tǒng)、財務公開系統(tǒng)、財稅分析系統(tǒng)、經(jīng)濟分析系統(tǒng)、應急指揮系統(tǒng)十大應用系統(tǒng)。從內(nèi)容中我們可以分析出，該方案囊括了的電子政務的近期建設熱點(辦公自動化系統(tǒng)、門戶網(wǎng)站、網(wǎng)上審批系統(tǒng))以及將來的建設的熱點(決策分析、應急指揮、CA認證系統(tǒng)等)。如果按照合同的要求，實施完畢此電子政務項目，可以說，五年內(nèi)不需要再進行類似的電子政務項目建設。

　　但其中存在的問題是：

　　1) 電子政務建設處于探索階段，各個應用系統(tǒng)基本都是“摸著石頭過河”，調(diào)研、開發(fā)、實施的工作量都相當大

　　2) 由于沒有統(tǒng)一的、標準的數(shù)據(jù)資源的積累，電子政務的決策分析系統(tǒng)的建設時機還不成熟(畢竟電信、銀行的決策分析項目才剛剛開始)

　　3) 由于協(xié)調(diào)工作量大，出現(xiàn)要么開發(fā)不能按時，按質(zhì)完成，造成比較大的經(jīng)濟損失；要么開發(fā)完成后，項目實施有難度，使系統(tǒng)束之高閣。

　　4.困境之三:實施困境

　　筆者在幾年的電子政務項目實施過程中發(fā)現(xiàn)，政府客戶普遍存在“重開發(fā)，輕實施”的觀念。下面筆者舉兩個曾經(jīng)做過的實際項目，請各位項目經(jīng)理參考：

　　1.某縱向部門級電子政務項目

　　該項目調(diào)研比較順利，各處室業(yè)務人員、處室領導、信息中心領導都在需求報告上簽字確認，認可此項目基線；

　　筆者和項目組成員，是平臺、產(chǎn)品軟件的堅決擁護者，深入抽象各處室客戶的業(yè)務需求，規(guī)劃用三個平臺軟件解決客戶十一個業(yè)務系統(tǒng)的建設需求。開發(fā)過程比較順利，提前完成系統(tǒng)開發(fā)(當然，開發(fā)工程師經(jīng)常加班)；

　　在公司內(nèi)部經(jīng)過幾輪測試后，需要在客戶方進行Beta測試，但這以后的實施過程卻一拖再拖，影響了項目整體進度。

　　2.某地市級政府電子政務項目

　　該項目建設內(nèi)容包括“并聯(lián)審批系統(tǒng)”，有下列問題：

　　項目調(diào)研過程中，該政府行政服務中心竟然不配合調(diào)研，理由是他們自己已經(jīng)建設了一個并聯(lián)審批系統(tǒng)，會在近期內(nèi)上線試運行；

　　筆者將該情況反映給信息中心領導，領導說：“既然他們不配合，就不用調(diào)研這個部門了；這個項目的規(guī)劃、建設部門是信息中心，只要你按照我們的要求建設完成，我們就付款?！庇谑枪P者所在的項目組就按照領導的要求，繼續(xù)向下開展項目；

　　因為沒有最終用戶的需求，此系統(tǒng)的開發(fā)過程各位可想而知。一版、二版再版后，信息中心領導終于認可此系統(tǒng)的功能；(當然，這和筆者當時的項目管理經(jīng)驗有關，不能跟蹤與控制客戶修改意見)

　　在實施過程中，由于沒有最終客戶行政審批大廳的配合，造成該系統(tǒng)只能由信息中心維護少數(shù)審批事項的介紹和相關表格，并不能真正的進行網(wǎng)上審批，使項目開發(fā)和項目應用嚴重脫節(jié)。雖然由于信息中心的領導能力較強，可以通過市領導強迫要求推廣應用此系統(tǒng)，但是由于沒有調(diào)研最終客戶的需求，因此此系統(tǒng)在實際使用過程中，肯定要做大的修改。

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