這是一家娛樂性電子產(chǎn)品開發(fā)制造公司，我們受邀前往了解該公司的產(chǎn)品開發(fā)及發(fā)行流程，執(zhí)行分析后提出流程改進(jìn)的建議，主要的目標(biāo)為：
●了解現(xiàn)行新產(chǎn)品開發(fā)流程；
●設(shè)計(jì)理想的新產(chǎn)品開發(fā)流程；
●指出現(xiàn)行流程與理想流程之差距；
●擬定改善計(jì)劃；
●提出信息系統(tǒng)需求規(guī)格。

案例方法論

為了達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)，我們執(zhí)行了下列工作：
●針對(duì)該公司新產(chǎn)品開發(fā)流程的現(xiàn)況予以分析；
●訪談該公司參與新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的人員；
●從全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫和知識(shí)庫，取得相關(guān)產(chǎn)品標(biāo)桿比較數(shù)據(jù)；
●匯整“全面性新產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)”、“流程設(shè)計(jì)”、“流程改進(jìn)”、“變革促動(dòng)”等各項(xiàng)方法論；
●調(diào)查與研發(fā)流程管理有關(guān)的信息系統(tǒng)或工具；
●針對(duì)該公司的組織結(jié)構(gòu)提供意見。

流程分析發(fā)現(xiàn)事項(xiàng)

在了解該公司新產(chǎn)品開發(fā)流程現(xiàn)況時(shí)，針對(duì)流程、人員、與信息科技三項(xiàng)議題，分析流程現(xiàn)況的問題點(diǎn)；針對(duì)流程的議題，我們提出以下發(fā)現(xiàn)事項(xiàng)，并說明這些事項(xiàng)可能對(duì)企業(yè)造成的沖擊：
●對(duì)于相關(guān)的計(jì)劃工作（例如新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、營(yíng)銷計(jì)劃等）花的時(shí)間太少。
——沖擊：由于未在事前擬定工作計(jì)劃，明確應(yīng)執(zhí)行的工作項(xiàng)目，導(dǎo)致流程中重要的工作項(xiàng)目未執(zhí)行，或拖延太久。
——沖擊：由于人員并不了解各項(xiàng)工作未及時(shí)完成，會(huì)對(duì)公司造成什么樣的沖擊，導(dǎo)致各工作項(xiàng)目的先后順序難以決定。

●制作樣本的質(zhì)量控制程序有太多人參與，導(dǎo)致這項(xiàng)工作變得十分冗長(zhǎng)，而且十分消耗人力資源。
——沖擊：重復(fù)的質(zhì)量控制項(xiàng)目不但浪費(fèi)時(shí)間，也造成后續(xù)的工作不得不延后。
——沖擊：由于在質(zhì)量控制程序上消耗了太多的人力，導(dǎo)致其他工作因缺乏資源而延長(zhǎng)時(shí)間。

●由于大部分的生產(chǎn)活動(dòng)是屬于訂單生產(chǎn)，因而無法預(yù)留跨功能部門項(xiàng)目活動(dòng)（例如業(yè)務(wù)、營(yíng)銷等活動(dòng)）所需的時(shí)間。
——沖擊：跨功能部門項(xiàng)目活動(dòng)無法在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間執(zhí)行，導(dǎo)致成效不彰。

●在新產(chǎn)品開發(fā)流程中，人員只知道自己負(fù)責(zé)的范圍，對(duì)于其他的項(xiàng)目如何執(zhí)行，并不清楚。
——沖擊：由于缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制，人員各自分開做項(xiàng)目，無法緊密配合，也無法彼此分擔(dān)工作壓力（例如產(chǎn)品的說明數(shù)據(jù)，在流程中會(huì)針對(duì)不同的使用者重新撰寫）。
——沖擊：由于并不清楚各項(xiàng)項(xiàng)目之間的關(guān)聯(lián)性，人員在完成一項(xiàng)工作之后，并不會(huì)與其他人溝通（業(yè)務(wù)人員并不知道新產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)的進(jìn)度，未能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)邀請(qǐng)客戶參加產(chǎn)品發(fā)表會(huì)）。

●與供貨商的溝通與協(xié)調(diào)十分沒效率，人員無法明確告訴供貨商外包生產(chǎn)工作的期限及詳細(xì)內(nèi)容。
——沖擊：由于無法預(yù)測(cè)外包項(xiàng)目可能發(fā)生的問題，因而常常發(fā)生因未預(yù)期的外包項(xiàng)目延遲而阻礙了整個(gè)生產(chǎn)項(xiàng)目的進(jìn)行。
——沖擊：人員并未認(rèn)識(shí)到要求外包商臨時(shí)趕工可能引發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量問題。
——沖擊：由于不了解外包項(xiàng)目的流程及時(shí)程，因而無法與外包商共同檢驗(yàn)縮短目前生產(chǎn)所需的時(shí)間。

分析與研究

對(duì)于這些流程分析的發(fā)現(xiàn)事項(xiàng)，我們執(zhí)行以下更深入的分析與研究工作，并提出適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案：
●針對(duì)關(guān)鍵項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，進(jìn)行更深入的訪談與討論。
●結(jié)合流程改進(jìn)項(xiàng)目管理、知識(shí)管理、績(jī)效管理等管理概念與方法。
●調(diào)查及研究各項(xiàng)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的功能，主要集中在微軟項(xiàng)目管理（Microsoft Project）與微軟項(xiàng)目中心兩項(xiàng)軟件（Microsott Project Central）。
●擷取全球最佳實(shí)務(wù)中與新產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的標(biāo)桿做法。

建議事項(xiàng)

由于該公司規(guī)模并不大，還在成長(zhǎng)階段，我們適度的調(diào)整建議的方向，以確保相關(guān)制度的導(dǎo)入與建立的成本以及所需的時(shí)間，不會(huì)造成該公司太大的負(fù)擔(dān)。在流程、人員、與信息科技三個(gè)方面，我們針對(duì)會(huì)對(duì)該公司造成最大沖擊的項(xiàng)目提出下列三項(xiàng)建議：
1、流程的建議
我們建議該公司依據(jù)“整合性新產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)”，設(shè)計(jì)一套標(biāo)準(zhǔn)化、多階段的新產(chǎn)品開發(fā)流程，并明確定義相關(guān)的產(chǎn)出文件以及各階段質(zhì)量控制的項(xiàng)目。
2、人員的建議
建立矩陣式的組織架構(gòu)，并籍由項(xiàng)目經(jīng)理以及跨功能部的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，來執(zhí)行新產(chǎn)品開發(fā)的工作。
3、信息科技的建議
導(dǎo)入并建立項(xiàng)目管理的系統(tǒng)，例如微軟的項(xiàng)目管理解決方案。

除了以上三項(xiàng)關(guān)鍵建議事項(xiàng)，我們另外提出了13個(gè)建議事項(xiàng)，以下列舉流程部分的建議事項(xiàng)：
●發(fā)展一套“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）”的績(jī)效管理制度，并依據(jù)這套制度設(shè)計(jì)每個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，以便追蹤管理人員的工作成果，并檢查公司績(jī)效目標(biāo)是否達(dá)成。
●與外包商協(xié)調(diào)，以便追蹤、管理外包料件的項(xiàng)目進(jìn)度。
●建立一張?jiān)剂霞那鍐?，明確每種料件的預(yù)期項(xiàng)目及交付時(shí)間，以便以后的合約參考之用。
●廢除現(xiàn)行填寫“營(yíng)銷項(xiàng)目申請(qǐng)單”，來向營(yíng)銷部門申請(qǐng)支持營(yíng)銷活動(dòng)的項(xiàng)目方式。

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