某家公司每年都會有計劃性地開發(fā)新產(chǎn)品，整個研發(fā)的核心項目從“確認新的產(chǎn)品機會”之后，主要分為五個階段：
●確認新的產(chǎn)品機會：此階段的主要成果為“新產(chǎn)品機會說明書”、“新產(chǎn)品概念清單”。
●新產(chǎn)品概念評估階段：此階段的主要成果為“新產(chǎn)品運用案例”、“新產(chǎn)品主要技術”。
●研發(fā)項目規(guī)劃階段：此階段的主要成果為“變更后的新產(chǎn)品運用案例”、“研發(fā)項目組織及成員”、“研發(fā)項目工作計劃”、“產(chǎn)品功能項目”、“產(chǎn)品研發(fā)規(guī)格”。
●研發(fā)設計階段：此階段的主要成果為“變更后的新產(chǎn)品運用案例”、“變更后的產(chǎn)品研發(fā)規(guī)格”、“產(chǎn)品基礎架構設計文件”、“產(chǎn)品原型”、“初步測試結果”。
●測試及準備階段：此階段的主要成果為“變更后的新產(chǎn)品運用案例”、“產(chǎn)品測試計劃”、“Beta版”、“產(chǎn)品維護文件”、“使用手冊”、“營銷計劃”、“訓練教材”、“產(chǎn)品審議及發(fā)行計劃”。
●研發(fā)項目評量階段：此階段的主要成果為“研發(fā)項目結案會議”、“研發(fā)項目成員績效考核表”。

項目內容范例

以“確認新的產(chǎn)品機會”為例，此項作業(yè)主要由以下活動組成：
●針對一項新的產(chǎn)品概念，檢驗對消費者的價值、預估的市場價值及需求量，并產(chǎn)生報告。
●將新的產(chǎn)品概念，加入原有的“新產(chǎn)品概念清單”。
●檢視此項產(chǎn)品概念是否符合公司整體的產(chǎn)品組合策略。
●如果此產(chǎn)品概念符合公司的產(chǎn)品組合策略，則指定一位產(chǎn)品經(jīng)理負責此產(chǎn)品的研發(fā)計劃。

以上四項工作，主要是由研發(fā)部門主管負責。在過程當中，研發(fā)主管必須召開跨部門會議，確實討論下列議題：
●新的產(chǎn)品概念是否與公司整體的產(chǎn)品組合策略一致？
●新的產(chǎn)品概念與其他產(chǎn)品的概念或是其他的研發(fā)項目是否有關聯(lián)性？
●能否為公司創(chuàng)造獲利？
●客戶對此項新產(chǎn)品有何意見？
●從過去的經(jīng)驗判斷，此項新產(chǎn)品的研發(fā)可能會遭遇到哪些問題？
●競爭對手對于類似的產(chǎn)品是否有開發(fā)計劃？
●消費市場的需求及趨勢為何？

研發(fā)全方位管理解決方案與建立架構

基于研發(fā)項目流程的復雜性以及所面臨管理議題的多樣性，我們依據(jù)過去為各個所提供的系統(tǒng)導入、流程改進、項目管理、知識管理、內控內稽、信息安全等項目經(jīng)驗，加上績效管理與成本管理的方法論，規(guī)劃了一套以研發(fā)項目為核心的全方位管理解決方案。
研發(fā)全方位管理解決方案是以流程為核心，而且可以套用在PLM系統(tǒng)功能的環(huán)境上。我們已將知識管理、項目管理、信息安全、內控內稽、績效管理、成本管理等各項管理的觀念與方法，整合到流程上，所有管理制度的設計與建立，全部從流程切入，我們稱之為“流程導向方法論（Process Approach）”。由于所有的管理觀念與方法皆與流程整合，因而針對同一條流程，在了解現(xiàn)況后可依據(jù)需求針對所有管理議題做同步分析，確認改進點之后一次將所有的管理制度設計出來，我們稱之為“一體成形法”。

整個研發(fā)全方位管理解決方案的導入，主要分成七個階段：
●首先確認研發(fā)管理的概略范圍。
●第二階段會針對范圍內與研發(fā)有關的主流程、子流程、相關項目、支持性流程等項目現(xiàn)況進行分析。
●在第二階段收集到足夠多的信息后，開始第三階段的工作，召開高層管理會議，分析公司的策略目標、面臨的挑戰(zhàn)以及急需解決的管理議題，例如項目管理或是績效管理。
●第四階段依據(jù)第三階段決定要解決的管理議題，運用我們發(fā)展出來的各項管理概念及方法，分析目前項目流程上的問題點，并建立改進的目標。
●第五階段針對流程分析的發(fā)現(xiàn)事項以及改進目標，設計相關管理制度以及信息系統(tǒng)功能。等相關管理制度及To—be流程確認后，即著手設計內部控制與內部稽核制度，并規(guī)劃信息安全體系。
●第六階段將各項管理制度導入及建立，并監(jiān)督新制度下研發(fā)項目的情形。
●第七階段評估制度建立的成效，找出當初設計時未考慮到的問題點，并予以修正。

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