由于制造部門是依據(jù)研發(fā)部門提供的產(chǎn)品設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行生產(chǎn)，研發(fā)設(shè)計(jì)的錯(cuò)誤對產(chǎn)品質(zhì)量造成的傷害遠(yuǎn)超乎一般人的想象，因而就產(chǎn)品質(zhì)量而言，研發(fā)活動無疑是全面質(zhì)量管理最重要的環(huán)節(jié)之一。制造活動由于是有形的、實(shí)體的流程，不論是質(zhì)量控制點(diǎn)的設(shè)置及檢查都有標(biāo)準(zhǔn)可參考；研發(fā)活動是無形的流程，各產(chǎn)業(yè)差異性相當(dāng)大，加上部門間的互動模式復(fù)雜而頻繁，十分容易發(fā)生錯(cuò)誤，就質(zhì)量管理而言也是最困難的一環(huán)。

質(zhì)量管理的重點(diǎn)除了產(chǎn)品設(shè)計(jì)項(xiàng)目的正確性之外，時(shí)間與系統(tǒng)安全也是十分重要的議題。準(zhǔn)時(shí)交貨是客戶重視的滿意指針，如何確保研發(fā)項(xiàng)目能及時(shí)完成、產(chǎn)品能準(zhǔn)時(shí)交給客戶，有時(shí)甚至比提高優(yōu)良品率還要重要。因而站在企業(yè)獲利的立場看，可能發(fā)生的研發(fā)時(shí)程延誤也是質(zhì)量管理必須監(jiān)控、解決的項(xiàng)目。整個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)工作的完成，需要許多其他部門大力協(xié)助：包含業(yè)務(wù)部門代為溝通客戶需求、采購部門協(xié)調(diào)供貨商對新零件的供應(yīng)及成本控制、品管部門協(xié)助測試、制造部門反應(yīng)產(chǎn)品問題等。由于大量的跨部門項(xiàng)目，使得新產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)程控管成為企業(yè)最棘手的問題。

另一方面由于信息及網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的大量運(yùn)用，信息安全也成為企業(yè)質(zhì)量目標(biāo)能否達(dá)成的關(guān)鍵。信息系統(tǒng)雖然大幅提高企業(yè)營運(yùn)的效率，卻也成為最容易發(fā)生問題的管道。企業(yè)透過信息系統(tǒng)處理的大量交易及數(shù)據(jù)，很容易在未經(jīng)授權(quán)的情況下，由于人員的疏忽或蓄意，而變更交易或數(shù)據(jù)的內(nèi)容，并且不容易被察覺，導(dǎo)致系統(tǒng)執(zhí)行后產(chǎn)生不正確的結(jié)果，例如銀行存款戶資金被盜領(lǐng)、客戶數(shù)據(jù)被刪除等嚴(yán)重的信息安全事件。為此ISO已提出信息安全項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)及認(rèn)證，協(xié)助企業(yè)解決信息安全對質(zhì)量的影響。

速度就是競爭力

臺灣，有時(shí)是產(chǎn)品制造效率的代名詞‘“臺灣制造（Made in Taiwan）”意味著在同樣的質(zhì)量、功能水平下，消費(fèi)者能以最低的價(jià)格、最快的速度取得產(chǎn)品。在美國，消費(fèi)者自己開規(guī)格向經(jīng)銷商訂制計(jì)算機(jī)，平均要等上三天才能收到貨；在臺灣，90%的經(jīng)銷商從確認(rèn)客戶需求到組裝完畢出貨，只要一個(gè)小時(shí)。“我們不但快，而且保證最便宜”一位光華商場店家老板很自豪地說。
美國的進(jìn)口商在考慮要向那個(gè)亞洲哪些地區(qū)下訂單時(shí)，由于質(zhì)量及價(jià)格都差不多，難免會猶豫一下，但隨著時(shí)間消失，交貨期限快到了，就會把訂單丟到臺灣，因?yàn)榕_灣交貨速度最快。不論是美國還是日本的晶圓制造廠，從接單生產(chǎn)到出貨，最少要一個(gè)月，然而在全球最大的晶圓代工廠臺積電，最急件的制造時(shí)間是七天。一位國外的管理顧問曾親口向作者說：“臺灣企業(yè)制造流程的彈性與速度真是了不起，我們美國必須向你們學(xué)習(xí)。”
效率就是速度，而速度就是競爭力。

大禹管理哲學(xué)

對老板而言，開公司最重要的就是要賺錢；除了籍由增加產(chǎn)品功能或質(zhì)量來提高價(jià)格外，另一個(gè)賺錢的方法是提高效率、降低成本。某家公司的成本經(jīng)理再三強(qiáng)調(diào)降低成本的重要性：“只要減少一塊錢的成本，就等于增加一塊錢的盈余，其效果比增加一塊錢的銷貨收入還來得好?！本推髽I(yè)而言提高營運(yùn)效率最具體的方法，就是改善流程。

流程效率提升的歷史可能比質(zhì)量管理還早。早在工業(yè)革命時(shí)期，企業(yè)開始購置機(jī)器設(shè)備協(xié)助生產(chǎn)，為了提高產(chǎn)能并降低工作傷害，管理者開始了標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目流程的探討。從200年前一直到1980年代美國盛行一時(shí)的“流程再造”，流程的探討最主要還是針對產(chǎn)品開發(fā)及制造等項(xiàng)目項(xiàng)目。全面性的提升企業(yè)營運(yùn)效率是90年代以后的事，這樣突破性的發(fā)展最主要還是因信息及網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)達(dá)所致。透過各種商業(yè)應(yīng)用軟件的功能，流程改進(jìn)的范圍，從早期的制造流程，擴(kuò)散到財(cái)會流程、人事行政流程、采購項(xiàng)目、客戶訂單管理及供貨商的管理。一時(shí)之間全球掀起一股項(xiàng)目流程電子化的浪潮，不但讓ERP大廠SAP公司躍升為全球第三大獨(dú)立軟件公司，電子化的范圍更隨著電子商務(wù)腳步擴(kuò)散到企業(yè)營運(yùn)的每個(gè)角落。

照道理來講，流程電子化是企業(yè)提升營運(yùn)效率必然的選擇，然而其結(jié)果似乎并非全然美好。外國企業(yè)電子化失敗的案例時(shí)有所聞，在臺灣ERP與PDM系統(tǒng)導(dǎo)入的成效也常常不如預(yù)期。作者曾親眼目睹一家科技公司在導(dǎo)入國際知名的ERP系統(tǒng)之后，整個(gè)預(yù)算控制機(jī)制幾乎癱瘓，只要停擺。“像這些采購設(shè)備的清款單，我根本不知道該不該簽？”該公司財(cái)務(wù)長一臉苦惱的表示。

根據(jù)最近幾年電子化的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)與顧問業(yè)逐漸發(fā)現(xiàn)電子化的效果不如預(yù)期，系統(tǒng)功能不足倒是其次，最主要是流程的問題沒解決。應(yīng)用系統(tǒng)導(dǎo)入顧問可能是流程分析的經(jīng)驗(yàn)不足，無法確實(shí)掌握客戶項(xiàng)目的特殊性質(zhì)，因而未能將項(xiàng)目與系統(tǒng)功能做適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合，或是未在系統(tǒng)功能不足的地方，設(shè)計(jì)輔助性的人工操作予以強(qiáng)化。

其實(shí)只要流程分析的功力夠深，工作流程的彈性與標(biāo)準(zhǔn)化是可以同時(shí)并存的。
流程分析，是企業(yè)在改善流程或電子化時(shí)不可或缺的能力。

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