中國網通趙軍(譯)

泰坦尼克的設計者有許多設計選擇并遵循體現一項戰(zhàn)略就是要集所有最新的和具有超前安全性技術以提供最高等級的安全。然而，由于他們迫于商業(yè)壓力，泰坦尼克他們設計者開始在這些安全裝置上做出妥協(xié),要為最終乘客（頭等艙）創(chuàng)造一流體驗（參看第三部分）。

我們還回顧了泰坦尼克的同型船奧林匹克號以及她在泰坦尼克事故中所扮演的角色。值得注意的是，白星公司認為奧林匹克的航行記錄足以用于幾乎相同的同型船，泰坦尼克可以不經過多方面的海上試航而直接開始服務。然而，由于發(fā)生了讓船長和高級船員始終不安的幾件事故，，這個記錄遠遠沒有那么理想。

到了測試階段開始時，泰坦尼克不可克服的看法不僅存在于白色星工作人員中間而且也被公眾所接受。再加上船的所有者對奧林匹克號的“完美”記錄的認識，泰坦尼克號已經準備好了的錯覺深深地印入所有人的頭腦中。泰坦尼克在1912年4月進行了為期一天的海上試航。全體人員渴望新船的速度可以與奧林匹克號匹敵。與泰坦尼克號相比，奧林匹克號進行了包括實際發(fā)動機測試和調整羅盤在內的更廣泛的海上試航。

但是泰坦尼克的試驗究竟缺少那些東西呢？第一，不僅試航進行不廣泛，而且被認為不是關鍵性的工作。結果，泰坦尼克根本沒有進行任何一種組合控制操作如經常慣常在緊急狀態(tài)故障發(fā)生時經常慣常的"S形轉彎"。第二，高級船員只有非常短的時間熟悉船的操縱。對于泰坦尼克來說，奧林匹克被看成測試的基礎或衡量尺度，而且人們對奧林匹克航行記錄過于信任。特別是，人們對奧林匹克號的航行記錄如此肯定，以至于都在爭論怎樣才能很好地把奧林匹克的經驗用于泰坦尼克。

同樣，IT項目由于太依賴以前類似的執(zhí)行過程和減少測試內容和環(huán)節(jié)，可能會做出類似的錯誤。測試階段應該多方面和嚴格地審查決定系統(tǒng)工作特性的無功能需求和確定運行時間內的可利用性，可靠性和系統(tǒng)管理；基于非運行時間特性的其他無功能需求包括可量測性、可攜帶性、維修性、環(huán)境因素和可升級性。無功能的需求確保了系統(tǒng)能夠提供出所設計的功能。

由于泰坦尼克號四年的建設周期占用了大量的投資，泰坦尼克號尋求生存的商業(yè)壓力是巨大而且是可以理解的。另外，由于與HMS Hawke號的碰撞，奧林匹克已經不能使用，要在旱船塢中持續(xù)修理一個月。但是泰坦尼克的使用被證實需要更進一步推遲，需要把初次航行時間從三月推遲到1912年四月。但是白星董事Bruce Ismay確信泰坦尼克已經就緒，強烈主張?zhí)崆伴_航。
今天的IT項目由此獲得的教訓是，項目進行只能按照既定方案制訂的日程表來進行，因此組織和尤其是操作團隊要很好地籌劃和準備。重要的是要確定任何商業(yè)變化都要通過變更管理過程進行，變更管理過程要對類似提前發(fā)布啟動日期這樣的風險進行仔細評估。當然，規(guī)范的變更管理和控制理論在1912年并沒有建立，也無法避免這種情況發(fā)生。

為了確保產權的平穩(wěn)轉移，Ismay與Harland and Wolff公司的總建筑師和首席工程師一起登船共同見證泰坦尼克的處女航。在故事中，之后將會發(fā)生一次嚴重的碰撞。

今天的IT項目從中得到的教訓是，無論ismay作為董事，在不在在船上。船長才是重要決策的制訂人。由于公司董事在船上，這可能使得它可能暗中篡奪被他雇傭的船長和高級船員的報告等級。

同時，對分階段建設交貨的三艘船，Ismay知道有個非常好的打開市場機會，把不斷進行改進的三艘船作為賣點依次推出。事實上，這是社會關注技術不斷進步典型例子。用打破奧林匹克最快的橫渡記錄作為賣點，Ismay可以把泰坦尼克作為更高級的遠洋客輪在市場上進行推銷。泰坦尼克的初次航行之前，Ismay為了促銷在紐約時報發(fā)表一項聲明，聲稱泰坦尼克將比白星公司頒布的航程早到達一天。事實上，這是一個宣傳噱頭，但是他給出了泰坦尼克的新服務等級目標（SLO），這個目標并沒有經過船長和高級船員們證實。事實證明這個決定是致命的，是把船推向它的運行極限。

IT項目由此獲得的教訓是，雖然服務等級目標（SLO）不能受到商業(yè)的控制，只能由被授權執(zhí)行生產過程中整個系統(tǒng)的工作團隊完成。商業(yè)的確有助于確定服務等級目標（SLO），但是要經過謹慎地談判并且各方要達成一致。

事實上，泰坦尼克的功率輸出不會有所提高了，泰坦尼克號的速度也不會超過奧林匹克號。除了在某些功能上有一些差別外，兩艘船完全相同。Ismay將讓泰坦尼克橫越大西洋時全速疾弛以超過奧林匹克的最短記錄，這也是11月移交工作的其中一項。

今天IT項目由此得到的教訓是沒有進行的風險評估計，商業(yè)壓力會使項目操作超越極限。

從南安普敦出發(fā)時，泰坦尼克與蒸汽機船紐約號幾乎相撞，當時紐約號下錨斷裂，只差4英尺就要與泰坦尼克號相撞。這與奧林匹克號與Hawke號相撞事故非常類似，這也意味著要操縱好這艘巨輪，全體船員面臨著一項艱巨的挑戰(zhàn)（見第四部分）。

愛爾蘭的皇后鎮(zhèn)，是開始橫渡大西洋主要路程經過的最后一個港口，在那里貿易部檢查員對泰坦尼克作了檢查。作為檢查的一部分，高級船員測定了船的適航能力，檢查了船體，鍋爐和機械裝置。他們還檢查預防措施，水，燃料和救護器材。他們檢查了三等艙的照明和通風，以及全體人員和三等艙旅客的健康情況。

還有一項重要的檢查就是安全性的檢查。使檢查員確定全體船員已經準備好了，當著檢查員的面進行救生船使用訓練，用以判斷船員們以做好準備。在訓練時，只放下了兩艘救生船，但是并沒有到達水面，所以這次檢查根本沒有完成。這次訓練的大致內容是挑選了８到10個訓練有素的人進行訓練，讓他們降下救生船。這次測試沒能顯示全體人員做好充分的準備，應對同時需要放下16救生船的事故。事實上，在全體船上人員中僅有83水手。其余人分別服務于船上的豪華飯店或者操作船的機械裝置。檢查完了之后，皇后鎮(zhèn)貿易部給出了泰坦尼克的報告：泰坦尼克適于航海，并已經為啟航做好了準備。

今天的IT項目由此獲得的教訓是，測試目的是要發(fā)現與需求、設計、建設階段不符的較大缺陷。泰坦尼克號的最后測試完全是粗制濫造，并明顯暴露了由于自大驅使的"決不會有任何問題"的態(tài)度。

結論

今天，許多IT項目嚴重地放棄了本應非常充分進行的測試，屈服于商業(yè)壓力把解決方案很快地變成產品。泰坦尼克的所有者迫于極大的經濟壓力，不得不把泰坦尼克投入運行。實際上，泰坦尼克的測試包括此次滿載乘客橫越大西洋的初次航行。這是可以理解的，因為在整個建設期間投入并占用了大量的資本。但就可以接受嗎？

這里另外一艘船也是商業(yè)機會。白星的整體目標是擁有兩艘豪華郵輪運營橫渡大西洋航線，并使這條航線航行日程是每周一次。另外，奧林匹克出乎意料的要大約八左右星期無法運行，所以Ismay急于要把泰坦尼克盡可能快的投入使用。但這付出了多少成本了呢？Ismay為泰坦尼克號制訂了一個新的服務等級目標（SLO），這被證明這對下一步事態(tài)發(fā)展起了決定性的作用。

下部分我們將關注IT項目的執(zhí)行過程和操作階段。

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