在有很多的公司部門負(fù)責(zé)人在抱怨各種各樣的IT問題，認(rèn)為很多技術(shù)起不到作用，各種各樣的系統(tǒng)都需要改進(jìn)，但是，在這些抱怨者中卻幾乎沒有人能夠提出改進(jìn)的建議。公司的行政管理層所看到的只是IT出現(xiàn)的種種問題。他們可能會提供一小筆預(yù)算，要求IT部門去解決問題，找到理想的系統(tǒng)和軟件。或者，他們可能會決定花大價(jià)錢來請咨詢顧問，讓他們幫助解決問題。不管是哪種情況，項(xiàng)目都很少能夠取得進(jìn)展，新系統(tǒng)往往會和老系統(tǒng)一樣充滿問題。
其實(shí)，CIO們可以避免上述情況的出現(xiàn)。他們只需要確定需要改進(jìn)的地方、確定能夠帶來改進(jìn)的最佳工具，確定如何有效的控制改進(jìn)所不可避免的風(fēng)險(xiǎn)就可以了。
在這篇文章里，我將向大家介紹我所在的公司（一家大型工業(yè)服務(wù)和供應(yīng)公司）尋找新的商業(yè)軟件的經(jīng)歷。我所在的公司想要尋找一種新的商業(yè)軟件來替代原來的Platinum軟件，在終端進(jìn)行普通的計(jì)算和報(bào)告工作。在應(yīng)用舊的軟件時(shí)，由于數(shù)據(jù)最終要被輸入到數(shù)據(jù)程序中，所有的交易都要通過人工來完成，不僅要花費(fèi)大量的時(shí)間，還經(jīng)常要耗費(fèi)多余的人力。舊的系統(tǒng)已經(jīng)使用了五年的時(shí)間了。
公司希望新的軟件能夠具有前端自動化功能、更為有效的管理報(bào)告功能，系統(tǒng)穩(wěn)定性能夠得到提高，能夠即時(shí)完成交易和處理。為了滿足公司的要求，我們開始對市場上的各種產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)查，以尋找最佳的工具。
第一步是建立一支由中層管砣嗽?、CEO和/或一名經(jīng)驗(yàn)豐富的商業(yè)管理顧問（注意不是IT顧問）組成的強(qiáng)有力的多面小組。
我認(rèn)為如果能讓CEO加入到這個(gè)小組當(dāng)中是最好的，因?yàn)樗幍牡匚恍枰热魏稳硕几玫牧私夤镜臉I(yè)務(wù)。但是，由于我所在公司的CEO實(shí)在無法抽出時(shí)間，我們就雇傭了一名商業(yè)管理顧問來代替他的位置。這名顧問是CEO負(fù)責(zé)挑選的。最低限度的要求是要有碩士學(xué)位，在業(yè)內(nèi)有15年的工作經(jīng)驗(yàn)，并且至少已經(jīng)從事了10年的咨詢顧問工作。
核心小組由咨詢顧問、一名會計(jì)、原料主管、HR經(jīng)理、我和IT經(jīng)理組成。核心小組成員同CEO以及董事會的一些成員一起召開了最初的會議。在會議上，咨詢顧問提出了他的建議方案。
咨詢顧問向大家介紹了他所計(jì)劃的項(xiàng)目每一個(gè)階段的時(shí)間框架：調(diào)查階段、建議制定階段、選擇銷售商并制定計(jì)劃、執(zhí)行與培訓(xùn)階段以及磨合與定制階段。
在會議上，大家只是討論了大致的想法，把重點(diǎn)放在了對一份建議預(yù)算和投資回報(bào)的看法上。咨詢顧問和CEO在會議的轉(zhuǎn)天對預(yù)算進(jìn)行了審查，然后就開始尋求董事會成員的批準(zhǔn)了。
在接下來的董事會會議之后，我們得到了消息，董事會已經(jīng)最終批準(zhǔn)了項(xiàng)目及其預(yù)算。我們同咨詢顧問進(jìn)行了聯(lián)系，項(xiàng)目就這樣開始了。
第一次核心小組會議
在第一次核心小組會議上，我們確定了項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)并且商討了執(zhí)行計(jì)劃。每個(gè)小組成員都各司其職：
我負(fù)責(zé)提供技術(shù)性建議并確定會議時(shí)間。會計(jì)暫時(shí)沒有明確的職責(zé)分工，但將要負(fù)責(zé)帳目表以及辦公程序表的制作。原料主管負(fù)責(zé)了解現(xiàn)有的業(yè)務(wù)程序并記錄任何新的業(yè)務(wù)程序需求。HR經(jīng)理同樣也暫時(shí)沒有任務(wù)，她可以利用這段時(shí)間正確深入的了解項(xiàng)目，并開始起草培訓(xùn)計(jì)劃。在新項(xiàng)目的執(zhí)行過程中，人員培訓(xùn)不足是項(xiàng)目失敗的最主要原因之一。咨詢顧問則向大家提供幫助和咨詢。
項(xiàng)目的第一階段包括從各個(gè)職能業(yè)務(wù)部門搜集數(shù)據(jù)。原料主管、咨詢顧問和我承擔(dān)了這個(gè)任務(wù)。
咨詢顧問設(shè)計(jì)了一份調(diào)查問卷，以對系統(tǒng)分析的一些基本方法進(jìn)行評論和解釋。我們打算把問卷分發(fā)到每一個(gè)部門經(jīng)理的手中，并且召集核心人員和他們的負(fù)責(zé)人開會。在這些會議上，我們收集到了很多有用的數(shù)據(jù)。
問卷上的主要問題有：
你在公司擔(dān)任什么工作？你擔(dān)任的工作的目的是什么？哪些問題會影響你的工作效率？為了正確的完成工作，你需要得到哪些信息？你以什么方式獲得這些信息？這些信息是否按時(shí)發(fā)送？你如何處理獲得的信息？獲得這些信息是否是你實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的一個(gè)組成部分？你制作什么樣的報(bào)告，提供給哪些人？你覺得你提供的報(bào)告能夠讓看到的人覺得滿意嗎？他們是否經(jīng)常向你詢問額外信息？你使用什么硬件/軟件？你是否對硬件/軟件改進(jìn)你工作效率的方式感到滿意？
信息收集過程
原料主管把問卷調(diào)查表和臨時(shí)項(xiàng)目時(shí)間表分發(fā)到了各個(gè)部門的經(jīng)理手中，并召集他們最終確定了見面時(shí)間，填寫了調(diào)查表。大約一百名員工當(dāng)中有四十人在這一過程中接受了訪問。
每一次見面開始時(shí)，咨詢顧問都要看員工遞交的調(diào)查問卷。然后，他會以不同的方式來提出問題，這樣所有的方面就都照顧到了。
我們的咨詢顧問所展示的是一種獨(dú)到的方法。他會問：你使用什么報(bào)告？這些報(bào)告的使用者都是誰？然后他會畫出一個(gè)圖表（如圖A所示），然后讓員工在上面寫上經(jīng)常向他們詢問信息的部門/商業(yè)實(shí)體的名稱。同樣，員工還要在決策類型的表格中注明他們?yōu)榱双@得信息而經(jīng)常走訪的部門的名稱。
接下來，員工們要在每一個(gè)部門的格子內(nèi)注明他們需要從這一部門得到的信息。咨詢顧問會問他們能夠按時(shí)收到這些信息，會不會有信息遲到、遲到很長時(shí)間甚至根本就得不到信息的情況出現(xiàn)。員工們還可以告訴咨詢顧問他們想要從各個(gè)部門得到而又得不到的信息是什么，表達(dá)自己的愿望。
通過同樣的方式，咨詢顧問還可以從員工那里了解他們向其他部門提供的信息。
整個(gè)過程比預(yù)計(jì)時(shí)間提前兩周完成。說實(shí)話，我們自己都沒有想到這一過程能夠完成的這么快。
第一塊里程碑
在收集到了全部信息之后，原料主管在配套掛圖上寫下了所有的需求。
星期六，項(xiàng)目的全體人員在一起召開了一天的會議。除了星期日之外，這是我們唯一能把工作繁忙的商業(yè)實(shí)體負(fù)責(zé)人和銷售人員召集到一起的時(shí)間了。
我們把配套掛圖釘在了墻上，各個(gè)小組用代碼填寫了原因和結(jié)果。
用蘭色顯示的是每一欄里的典型答案。各個(gè)小組依次填寫，一個(gè)小組寫原因，一個(gè)小組寫結(jié)果。
會議結(jié)束之后，每個(gè)人都感到了成就感。員工們可以有機(jī)會來指出他們使用了多年的系統(tǒng)所存在的問題了。通過這種方式，他們指出了問題所在。由于他們了解新項(xiàng)目的應(yīng)用能夠帶來的好處，所以就能夠更好的接受和適應(yīng)這種變化。很多公司都經(jīng)常犯同一個(gè)錯誤，那就是在變化的準(zhǔn)備階段沒有讓用戶直接參與。
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