很多CIO都曾經(jīng)遇到過這樣的情況：為了實現(xiàn)公司的目標(biāo)要求，已經(jīng)為各個IT項目排好了優(yōu)先次序，各個項目的項目經(jīng)理也已經(jīng)為自己的項目配備好了開發(fā)人員，所有項目都在按照預(yù)定計劃進行。突然出現(xiàn)了意外情況?？赡芄緸榱送偁帉κ衷谑袌錾险归_競爭，需要推出與競爭對手剛剛推出的產(chǎn)品或服務(wù)進行競爭的產(chǎn)品或服務(wù)，而這個緊急項目的優(yōu)先權(quán)已經(jīng)超過了其他的所有項目。接下來，有很多事情就不可避免了——CIO要重新對IT人事資源進行分配。如果對于這種情況CIO們能夠有備而來，他們的日子就會好過的多。

Project Management Institute的IT主管Ed Setar和接受我們采訪的一位項目經(jīng)理認(rèn)為，盡管年度項目計劃能夠幫助CIO降低重新分配項目小組成員的幾率，緊急情況還是無法避免。當(dāng)緊急情況發(fā)生時，CIO可以有重新分配資源的多種選擇。每一種選擇都有其優(yōu)點和不足。既可以選擇其一，也可以把幾種方式結(jié)合在一起使用：

★重新排列項目優(yōu)先次序，縮小工作范圍，調(diào)整項目時間，進行人員再分配。

★為了確保新項目的順利進行，砍掉某個其他的項目，進行人員再分配。

★聘請咨詢顧問或外部銷售商。

★讓工作人員只做必須要做的事。

當(dāng)然，每一種方式的選擇都包含著風(fēng)險因素。

第一種選擇：重新確定項目優(yōu)先權(quán)，進行資源再分配

為了確保新項目的順利進行，項目經(jīng)理可以重新確定項目優(yōu)先權(quán)，或者縮小其他項目的范圍，但是，這樣做可能會讓其他的項目承擔(dān)風(fēng)險。

可能出現(xiàn)的問題：對資源的再分配在錯誤的時機進行，破壞了其他的項目。

Catherine Stier是一家運動健康中心的項目經(jīng)理，她曾經(jīng)負(fù)責(zé)的一個項目由于有其他項目的出現(xiàn)而失去了原來的優(yōu)先地位，退居到了次要的位置上，這使她一下子就失去了至關(guān)重要的質(zhì)量保證資源。值得慶幸的是，這種變化是發(fā)生在那個項目的設(shè)計階段。她說：“在當(dāng)時，失去一名工作人員的損失實在是太大了?！?br>
如果這種變化發(fā)生在項目開發(fā)的中間階段，整個情況可能就會完全改變。新來的員工可能要花費更多的時間，做更多的工作才能完成工作任務(wù)。同時，員工的流失可能會極大的減慢項目開發(fā)速度。

第二種選擇：取消一個項目，重新分配閑置資源

做出這種選擇，就要砍掉某個原有的項目，然后進行資源再分配。

可能出現(xiàn)的問題：把不合適的人選安排在新的項目小組中，交流不善令每個人都感到不滿。

Setar說，有的人可能不會出現(xiàn)這種情況，但有的人則不然。

出于這個原因考慮，CIO必須選擇最佳的方式就即將出現(xiàn)的變化同項目小組的成員進行交流。最糟糕的一種做法就是直接找到某些員工，告訴他們他們要去進行一個新的項目。

Setar說，這種情況一旦出現(xiàn)，情況將會非常糟糕，因為這會讓員工覺得自己無法掌握自己的項目，還會給他們造成一種脅迫感。

最好的辦法就是找到項目經(jīng)理，同他們就即將出現(xiàn)的變化進行交流。這些項目經(jīng)理最了解自己手下的工作人員的技術(shù)特長，能夠做出最為明智的決定，把最合適的員工派到即將進行的項目小組中。

Setar說，如果有一位副總裁說：“我聽說某人確實很不錯，可以讓他加入新的項目小組”，那么這并不一定是一件好事。因為，高級管理人員并不了解整個小組的所有工作人員。

所以，當(dāng)PMI決定進行一項計劃之外的項目時，Setar首先把情況告訴給了高級小組。然后，作為一個整體，他和他手下經(jīng)理們同每一個員工進行了面談，讓他們了解了即將到來的變化及其在人事方面的影響。這樣做讓每一個員工都感覺到自己得到了充分的尊重，調(diào)動了他們從事新工作的積極性，也把不同的角色分配給了最為適合的員工。

第三種選擇：聘請咨詢顧問

你可以選擇聘請咨詢顧問，但是在經(jīng)濟困難的情況下，由于受到資金的限制，這種做法并不總是切實可行的。

可能出現(xiàn)的問題：聘請咨詢顧問的時機過晚，沒有人對他進行指導(dǎo)。

首先，每個項目都應(yīng)該有一定的應(yīng)急資金。這筆資金最好占整個預(yù)算的百分之十五左右。應(yīng)急資金可以用來支付額外的支出——例如聘請咨詢顧問。

然而，在進行某個大型項目時，如果資金不足，而所有的項目又都必須按照原來的計劃進行，要想獲得充足的資金就必須到公司的管理委員會進行申請。要面臨的選擇非常簡單：這些項目需要更多的資金，要不就要取消其他的項目。

另外一條成功戰(zhàn)略就是讓咨詢顧問隨時待命，這聽上去可能很天真，但實際上能夠有可以信賴的專業(yè)服務(wù)供應(yīng)商隨時準(zhǔn)備提供服務(wù)是一件非常有利的事情。

時間的選擇十分重要。Stier就曾經(jīng)聘請一名QA咨詢顧問來代替一名員工的工作。由于這名咨詢顧問介入項目的時間很早，并且有人能夠向他提供指導(dǎo)，讓他跟上項目小組的工作進度，他的介入就是成功的。

第四種選擇：放手一搏

如果沒有辦法獲得額外資源，而正在進行的項目又不能推遲或放到次要的地位，你所能做的就只有放手一搏了，不管怎樣都要完成任務(wù)。

可能出現(xiàn)的問題：人心渙散，最好的員工選擇離開。

Setar說：“在很多情況下，項目經(jīng)理再讓員工承擔(dān)更多的工作任務(wù)時，唯一的理由就是項目A要按照原有的時間框架進行，而項目B也要同時進行。這很容易讓員工工作士氣低落，人心渙散?！?br>
但是，如果能夠首先對資源分配進行一下合理的計劃，這種情況就可以避免。要讓員工覺得自己是在按照某種期望、而不是規(guī)定做事。

你可以讓員工在偶爾的情況下每周工作八十個小時，但是如果這種情況經(jīng)常發(fā)生的話，生產(chǎn)力就會降低，而且員工會選擇離開。尤其是那些能力非常強的員工。

實際上，上面提到的任何一種人事再分配方式都包含著風(fēng)險因素。這也正是為什么要謹(jǐn)慎采取行動的原因。否則的話，結(jié)果只能是事與愿違。

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