世上無坦途，每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)存在必須克服的障礙。比如，最后完成期限提前、范圍變動(dòng)乃至天災(zāi)人禍等等都會(huì)令項(xiàng)目經(jīng)理焦頭爛額，疲于應(yīng)付，當(dāng)你的主要信息來源表明你的工作似乎同正確的前進(jìn)方向背道而馳時(shí)你該如何是好？請(qǐng)遵從以下的3條“交通規(guī)則”吧，力爭(zhēng)你的努力終有所償，工作進(jìn)度一往無前，而且，別把你的項(xiàng)目決策人甩在后面。他可是你的項(xiàng)目“大車”上一個(gè)要命的關(guān)鍵“乘客”。
掌握主動(dòng)
項(xiàng)目管理要想獲得成功，關(guān)鍵就是參與。當(dāng)應(yīng)用這一原則時(shí)，這個(gè)概念能防止你的項(xiàng)目由于缺乏交流和決策混亂而迷途太遠(yuǎn)。
實(shí)際上，存在交流問題的跡象首先就會(huì)出現(xiàn)在關(guān)鍵的項(xiàng)目定義階段期間。你主持了最初的概念會(huì)議而且試著把軟件功能組織為一幅完整的圖像。不幸的是，這正是你最依賴項(xiàng)目決策人的場(chǎng)合，但他的支持可能微弱的象條小溪甚至壓根沒有。
為了避免出現(xiàn)這種狀況，你一定要讓項(xiàng)目的決策人盡量毫無痛苦地參與到項(xiàng)目中來。一定要主動(dòng)探詢你需要的信息而不是坐等它自己跑到你面前來。最初的項(xiàng)目計(jì)劃對(duì)你的成功非常關(guān)鍵，千萬不要拖延。
多花點(diǎn)時(shí)間記錄下各方面存在的問題，最好以一種簡(jiǎn)短會(huì)議的方式見見項(xiàng)目決策人。如果你提出的問題他們不能回答，那么你務(wù)必要做出各種可能的假設(shè)并且把它們記錄在你的項(xiàng)目計(jì)劃中。你得清楚，這可是你需要一直堅(jiān)持知道聽見其他聲音的行動(dòng)過程。白紙黑字地?cái)[出各種假設(shè)會(huì)驅(qū)使項(xiàng)目決策人做出明確的決定，而且還可能創(chuàng)造出一直欠缺的緊迫感。
這一階段同時(shí)也是考察項(xiàng)目決策人心目中衡量項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)的良機(jī)。他們?cè)谶@個(gè)時(shí)候甚至可能還沒有想過具體的解決方案，而定義優(yōu)先級(jí)倒可能揭示出你以前并不清楚的關(guān)鍵信息。
既然你已經(jīng)歷了計(jì)劃進(jìn)度的階段，接下來就該弄清楚你的前進(jìn)目標(biāo)是什么。
繪制地圖
當(dāng)項(xiàng)目決策人可能落在車輪后面時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理的工作實(shí)質(zhì)上就是具體操作了。項(xiàng)目決策人的工作很少與他或她在交付解決方案方面的角色有關(guān)。告之決策人如何以最安全、最快捷的路線抵達(dá)最后的目的地而且保證他或她緊隨其后完全是你的責(zé)任。
有時(shí)在同某個(gè)項(xiàng)目決策人打交道時(shí)，你可能會(huì)撞上一種遭遇“伏擊”的問題。為了繞過這一障礙，你必須經(jīng)歷一個(gè)定義解決方案并跟從它行動(dòng)的過程。用這種方法，你的項(xiàng)目將更為切實(shí)有據(jù)，而你的信息請(qǐng)求則更少些個(gè)人的色彩了。
項(xiàng)目決策人越難合作，擁有詳細(xì)記錄的項(xiàng)目計(jì)劃就顯得越發(fā)重要。設(shè)置計(jì)劃的輪廓都能幫助你防止決策人對(duì)你的解決方案表現(xiàn)出明顯的冷漠。
如果你確實(shí)無法得到明確的回答，那么從具體開發(fā)任務(wù)開始你就需要為應(yīng)付變化做準(zhǔn)備，例如設(shè)計(jì)項(xiàng)目變動(dòng)表等。這樣可以幫助你記錄下缺乏交流的困難處境下所付出的真實(shí)努力，例如由于決策變更而消耗的時(shí)間和費(fèi)用等。
如果你預(yù)先通知項(xiàng)目決策人未確定的假設(shè)將同變化順序過程合并為一體，那么他或她至少會(huì)理解那些無聊的嘮叨會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。晚些時(shí)候，如果源自決策的缺乏而產(chǎn)生的項(xiàng)目變化就會(huì)開始影響你的時(shí)間安排，你可以提交報(bào)告證明你調(diào)整交付日期或在功能上折中有了明確的理由。
到目前為止，我的建議只是為你提供同不合作的項(xiàng)目決策人打交道的常識(shí)性的、邏輯上的應(yīng)對(duì)措施。但是，如果你把以上的招數(shù)都用過了卻還是無法得到你希望的結(jié)果，此時(shí)你又該怎么辦呢？真要到了這個(gè)地步，那你得考慮親自掌握方向盤了。
做一位影子決策人
沒人愿意自己的權(quán)威受到蔑視，這正是某些項(xiàng)目遲遲無法決策的原因，項(xiàng)目經(jīng)理總是拒絕承擔(dān)明顯屬于其他人的責(zé)任。最終，交付你的解決方案成為了你的首要目標(biāo)。如果項(xiàng)目決策人正好擋在了這條道上，那么此時(shí)此刻就必須采取更為激烈的措施了。不得罪項(xiàng)目決策人卻仍然掌控項(xiàng)目的前進(jìn)方向也不是不可能。
首先，盡量提出多種決策選擇，其間的差別不要太大，以利于顯然的正確決策。最好總是提出3種選擇，它們是：顯而易見的正確答案、顯然的錯(cuò)誤答案以及雖然可行但卻乏善可陳的方案。乍看起來，這樣做的功利性也太強(qiáng)了點(diǎn)，而且確實(shí)就是十足的狡猾策略。然而，決策的實(shí)際行為來自適當(dāng)?shù)娜诉x，而且他或她決不會(huì)猜想你甚至在同他/她會(huì)談之前就已經(jīng)下定了決心。為達(dá)目不擇手段，反正決策人還在你的控制之下。
當(dāng)然，在同決策人討論之前一定要實(shí)現(xiàn)周密計(jì)劃。就算決策人沒有給出明確的答案，如果他或她不喜歡最后結(jié)果，你至少也留下了寬容的余地。記住，與得到許可相比道歉更為容易，除非決策人對(duì)你的行動(dòng)缺乏判斷力。
如果項(xiàng)目決策人在做決定的時(shí)候采取不合作的態(tài)度，那么你不妨把有關(guān)的各種信息統(tǒng)統(tǒng)提交給他或她。一定要非?？犊靥峤桓鞣N報(bào)告、更新哪怕他們根本沒時(shí)間閱讀。用這種方法，當(dāng)需要立即解決的問題出現(xiàn)時(shí)它的重要性才會(huì)因你已經(jīng)提出過而大大強(qiáng)化。另外，問題的影響程度也不要過分地夸大，因?yàn)榈竭@個(gè)時(shí)候令人不快的信息已經(jīng)完全淹沒在了正面結(jié)果的海洋里。
要誠(chéng)實(shí)而且掌握外交手段，記住你交付解決方案的第二個(gè)目標(biāo)就是讓每個(gè)人，包括說了也沒用的決策人都不會(huì)做出負(fù)面評(píng)價(jià)。一定要保證每一個(gè)決定都實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目的最大利益而且鼓勵(lì)了項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)的提高。
如果你無法令項(xiàng)目決策人參與決策那么你不妨把你做出每個(gè)決定都通知他。讓項(xiàng)目決策人感到他或她好象還在控制著項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)，從而擺出一種承認(rèn)你做得對(duì)的姿態(tài)。就算你在項(xiàng)目中的每個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)都是真正的中流砥柱，也也應(yīng)該記住正是項(xiàng)目決策人才能確定項(xiàng)目乃至你在項(xiàng)目中扮演的角色是否成功。
小結(jié)
以上3條交通規(guī)則應(yīng)該幫助你的項(xiàng)目在不過分倚賴邪門歪道的情況下贏得成功。如果你的業(yè)務(wù)決策人沒有掌握方向盤那么你仍然能阻止項(xiàng)目越軌。采取行動(dòng)、有組織而且面向過程、承擔(dān)你應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任、拒絕不應(yīng)該由你負(fù)責(zé)的責(zé)任，只有這樣，你才能保證項(xiàng)目獲得成功。就算你必須忍受項(xiàng)目決策人的又踢又叫而驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目前進(jìn)，他或她也會(huì)從任務(wù)完成的回報(bào)中獲益，而不論他或她是否缺乏交流能力。結(jié)果，你和你的項(xiàng)目都能從你良好的意圖中得益。
【?發(fā)表評(píng)論?0條?】