耿建康（北京漢高科技有限公司技術(shù)經(jīng)理）：
技術(shù)型公司的研發(fā)經(jīng)理常會遇到下面的問題：每個骨干工程師都有自己的絕活，而這是否完全公開共享，取決于工程師個人的心態(tài)是否開放自信。如果經(jīng)理們催緊了，又有巧取豪奪的嫌疑，工程師會增添卸磨殺驢的顧慮；而如果不采取手段，又容易導致工程師以此要挾談條件，甚至造成員工流失。
那么，如何才能在企業(yè)中、在研發(fā)團隊中有效實施研發(fā)知識管理呢？概括來說，這將取決于以下幾個方面：
1． 團隊文化。一名新的員工來到一個公司中，他首先感受到的不是整個公司的氛圍，而更大程度上是他所在團隊的氛圍和文化，即“團隊文化”。整個團隊的技術(shù)氛圍、團隊成員之間的知識共享程度，以及這個團隊在技術(shù)上對這名員工的開放程度，將直接決定新員工是以怎樣的態(tài)度來對待這個新團隊的。因此，要想讓新融入的成員能夠?qū)⑺闹R跟大家分享，團隊首先要將已形成的知識和經(jīng)驗向他開放，讓他感受到一種良好的開放式文化。
2．公司制度。團隊文化是軟性的環(huán)境，單純依靠它還遠遠不夠，還需要配之以嚴格的公司制度，從制度上規(guī)范出共享知識這種行為。比如說，技術(shù)文件的歸檔要求、技術(shù)保密要求、各種設(shè)計規(guī)范等，還需要將這些規(guī)范和制度進行打分，作為考核每個成員的重要依據(jù)。
3．個人素質(zhì)。應該說，無論是團隊文化還是企業(yè)制度，都是從外界因素來考慮如何促使成員進行知識共享。要真正有效地達到知識共享的目的，還需要從技術(shù)人員的主動性上著手。這就需要利用培訓等方式，逐步提高每個成員的個人素質(zhì)。
4．實施手段。每個技術(shù)人員可以共享的知識、經(jīng)驗是多方面多層次的，如果沒有一個很好的技術(shù)手段將他們的知識、經(jīng)驗儲存起來，很容易造成遺失，更無法給更多的人員分享。這就需要依賴一種技術(shù)手段，開發(fā)一套適應本企業(yè)或本團隊的知識庫管理系統(tǒng)，將每個成員可資共享的知識進行很好的積累，保證知識的不遺失和更好的共享。
周敏（北京NTT DATA系統(tǒng)集成有限公司）：
以上問題幾乎在所有的IT公司都或多或少存在，而且經(jīng)理們都在苦尋解決之道。我認為我們可以試用PSP (Problem Solving Process)方法來分析原因并尋求解決方案。
公司的技術(shù)經(jīng)驗等不能積累并在公司內(nèi)共享，其原因主要是缺少此類規(guī)程，不知道哪些需要積累，哪些可以共享。解決方案主要是制定相應規(guī)程。規(guī)程只能根據(jù)各個公司的實際情況來制定。這些在實施了CMM/CMMI或ISO開發(fā)標準的公司，都基本已經(jīng)做到。比如說，在項目開始時制定項目管理的庫結(jié)構(gòu)，規(guī)定哪些生產(chǎn)物必須保存在哪個目錄下等，并安排QA人員進行物理檢查，即檢查是否在規(guī)定時間內(nèi)在規(guī)定目錄下保存了相應的生產(chǎn)物（至少在各個里程碑點檢查）。項目結(jié)束后要求按照規(guī)定的格式和內(nèi)容立即提交項目完了報告，并在組織進行整理歸納和總結(jié)。
不過，只有規(guī)程還遠遠不夠。舉個簡單例子，項目組成員是在規(guī)定時間內(nèi)將相應的生產(chǎn)物保存在規(guī)定的目錄下，也在項目結(jié)束后提交了項目完了報告，但是保存的成果是不是對公司的經(jīng)驗積累有幫助，是否值得共享，無從檢查，尤其對于有一定規(guī)模的公司。
公司員工不愿意公開自己的技術(shù)經(jīng)驗，或者認為這是額外的工作，做與不做不影響對自己的評價。解決方案是建立獎賞制度。對于在公司知識積累做出貢獻的員工，額外給予獎勵。
若員工沒有事業(yè)上的安全感，并有被卸磨殺驢的危機感，解決方案是提供事業(yè)方面的發(fā)展機會。一般來說，能夠在這方面做出貢獻的員工，都具備幫助公司完善開發(fā)管理水平的能力，公司需要為其提供發(fā)揮能力的平臺。
另外，有些員工在公司學不到新東西，只出不進，不能成長。解決方案是加強對新技術(shù)的跟蹤并對員工進行培訓。另外，通過OJT，經(jīng)驗者帶初學者，高層經(jīng)理帶項目經(jīng)理，項目經(jīng)理帶普通員工。逐級傳幫帶，加強上層經(jīng)理在知識共享方面身先士卒的表率作用。最后通過逐步建立公司級知識庫，每個員工都可以共享他人的技術(shù)經(jīng)驗、管理心得等，甚至可以直接利用別人的代碼。
梁小亮（NEC中科院軟件研究所有限公司）：
其實，這也涉及到一個技術(shù)研發(fā)人員的管理問題，我個人看來，主要有幾個方面：
第一，在員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃上，不僅要提供升職到管理人員這條路，還要提供成長為技術(shù)專家的機會，為技術(shù)好但不善于做管理的優(yōu)秀人才提供了進步的機會，對于公司則儲備了技術(shù)專才。
第二，實行按勞分配。員工個人向公司公開特長技術(shù)與業(yè)績評價掛鉤，對公司的貢獻將作為個人業(yè)績的一部分。
第三，要未雨綢繆。對于項目的關(guān)鍵崗位，配備兩位核心開發(fā)人員，一主一次，防止核心開發(fā)人員離職，造成項目夭折。
第四，化零為整。將技術(shù)專家、核心技術(shù)人員、整理個人共享的技術(shù)資料和開發(fā)過程中形成的技術(shù)資料建立企業(yè)知識庫，集中管理，分類歸納。
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