由于穿越了時(shí)間和空間的限制，虛擬團(tuán)隊(duì)使合作具備更多可能性，但同時(shí)也給管理帶來(lái)了更多的挑戰(zhàn)：溝通不暢，工作程序不同，信息難以共享，文化差異……
本文告訴你應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的方法，包括虛擬團(tuán)隊(duì)成員間進(jìn)行有效交流的技巧，如何跨越語(yǔ)言及文化障礙，增加相互理解和信任及虛擬團(tuán)隊(duì)中的沖突類型和解決方法等。
來(lái)看看這道管理難題：在差旅費(fèi)空前緊張的時(shí)期，如何領(lǐng)導(dǎo)一支來(lái)自16個(gè)國(guó)家的多語(yǔ)言團(tuán)隊(duì)，使其能為本國(guó)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)者正確闡釋數(shù)以千計(jì)的晦澀乃至自相矛盾的政府法規(guī)？
這就是惠普在1999年賦予門羅（John Monroe）的重任。門羅時(shí)任企業(yè)外部標(biāo)準(zhǔn)部（CES）負(fù)責(zé)人，擁有電氣工程博士頭銜，在惠普任職已24年。他深知，此時(shí)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)彼此信任，迅速應(yīng)對(duì)常見(jiàn)問(wèn)題，向成本意識(shí)日增的公司高層顯示可觀的投資回報(bào)率。"團(tuán)隊(duì)成員不能經(jīng)常出差，我當(dāng)然也不樂(lè)意，不過(guò)我提醒自己要克服。"門羅說(shuō)。
他也的確克服了。在阿根廷，他的團(tuán)隊(duì)在消費(fèi)品的納稅成本上，每年為公司節(jié)約80萬(wàn)美金，而在韓國(guó)，則在可控成本及周期縮短方面每年給公司省下20萬(wàn)美金。
誠(chéng)然，類似惠普的CES這種級(jí)別的挑戰(zhàn)，并非每家企業(yè)都會(huì)遭遇。然而隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和多樣化，以及供應(yīng)鏈鋪向全球，組建和領(lǐng)導(dǎo)不在一地共事的團(tuán)隊(duì)成為管理者面臨的新考驗(yàn)，無(wú)論他們有沒(méi)有這種準(zhǔn)備。
"這很可怕。那么多機(jī)構(gòu)建立了虛擬團(tuán)隊(duì)，卻對(duì)這一決策背后的獨(dú)特涵義所知寥寥。"斯坦福大學(xué)商學(xué)院"組織與爭(zhēng)議解決研究"教授尼爾（Margaret A. Neale）說(shuō)道。要讓這些團(tuán)隊(duì)發(fā)揮作用絕非易事。當(dāng)這位同事的工作日才剛開(kāi)始，另一位那邊卻已坐下來(lái)用晚餐甚至已然熟睡，這時(shí)候，諸如安排會(huì)議時(shí)間這類相對(duì)例行的工作，都開(kāi)始變得復(fù)雜，且充斥著人際摩擦。文化上的誤解讓原本簡(jiǎn)單的電郵往來(lái)變得大為傷神，信息共享機(jī)制的缺乏導(dǎo)致此處急需的資料躺在彼處的桌上睡大覺(jué)。
"我們讓員工置身于復(fù)雜的虛擬環(huán)境，卻沒(méi)有給予相應(yīng)的培訓(xùn)，因?yàn)槲覀円膊恢酪嘤?xùn)些什么。"尼爾說(shuō)。
尼爾及其同行，來(lái)自圣塔克拉拉大學(xué)利維商學(xué)院的格里菲思（Terri L.Griffith）和來(lái)自康奈爾大學(xué)強(qiáng)生管理學(xué)院的曼尼克思（Elizabeth A.Mannix），在虛擬團(tuán)隊(duì)方面研究和撰文已有4年。他們的研究結(jié)果表明，虛擬團(tuán)隊(duì)這種模式盡管有種種先天不足，仍然有可能成功運(yùn)用于多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
學(xué)會(huì)有效開(kāi)會(huì)
動(dòng)用虛擬團(tuán)隊(duì)來(lái)解決棘手業(yè)務(wù)難題的公司，往往會(huì)面臨一系列的問(wèn)題。其中首當(dāng)其沖的，便是如何把握虛擬團(tuán)隊(duì)中復(fù)雜的動(dòng)態(tài)平衡。
來(lái)看一個(gè)眾多辦公室里的常見(jiàn)場(chǎng)景：一群群?jiǎn)T工擠在蜘蛛狀的免提電話周圍，與若干遙遠(yuǎn)地方的同仁共同參加某一會(huì)議。電話會(huì)議常常是行之有效的辦法，可你有沒(méi)有留意這些會(huì)議是怎么開(kāi)的？假使會(huì)議各方在人數(shù)上不對(duì)等，人多的一方容易主導(dǎo)會(huì)談內(nèi)容，又會(huì)在其他方發(fā)言時(shí)自己開(kāi)小會(huì)。由于彼此見(jiàn)不著面，與會(huì)人員既可能無(wú)意識(shí)地打斷對(duì)方，又可能遺漏重要的視覺(jué)信號(hào)。有些人幾乎一言不發(fā)，而某些會(huì)議到終了時(shí)已非一個(gè)完整的大會(huì)，而演變成兩個(gè)（或是三個(gè)、甚至有多少會(huì)議方就有多少個(gè)）小會(huì)。
尼爾及其同行的研究發(fā)現(xiàn)，一家呼叫中心設(shè)備供應(yīng)商Sutherland Group的主管們發(fā)明了一個(gè)新辦法，來(lái)解決這類免提電話的尷尬情況。團(tuán)隊(duì)成員的開(kāi)會(huì)地點(diǎn)不在會(huì)議室，而是在各自的位置上，通過(guò)撥打電話橋接器來(lái)接入會(huì)議。
結(jié)果，沒(méi)有小會(huì)的完整會(huì)議，每個(gè)人都能即時(shí)獲取會(huì)議討論內(nèi)容的相關(guān)資訊。當(dāng)然，電話橋接器所費(fèi)不菲，而且容量有限。有的企業(yè)會(huì)使用各式各樣的會(huì)議電視，既有安裝在個(gè)人顯示器上便宜的網(wǎng)絡(luò)攝像頭，也有影院式會(huì)議室，其裝備可以在各會(huì)議地點(diǎn)之間傳送寬帶信號(hào)。
跨越語(yǔ)言及文化障礙
無(wú)論何種模式，組織遠(yuǎn)程會(huì)議都需要技巧、文化敏感性以及創(chuàng)造力。
即便英語(yǔ)是惠普CES的官方語(yǔ)言，可并非所有非英語(yǔ)國(guó)家的員工都能自如地使用英語(yǔ)溝通。結(jié)果，這些員工習(xí)慣于保持沉默，公司也就白白損失了從他們的創(chuàng)意中受益的大好機(jī)會(huì)。
惠普的主管們注意到了這一點(diǎn)，在每次會(huì)議開(kāi)場(chǎng)時(shí)設(shè)立"熱身時(shí)段"：每位與會(huì)人員都要用英語(yǔ)講上幾分鐘的小故事，話題本身無(wú)關(guān)緊要。門羅說(shuō)："一次我們說(shuō)起世界杯，這讓每個(gè)人的腦力馬達(dá)都開(kāi)動(dòng)起來(lái)。"
結(jié)果呢？團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)始操練的不僅是英語(yǔ)會(huì)話，更有同等重要的英語(yǔ)聽(tīng)力。另外他們更多地了解到彼此——－于是培養(yǎng)起信任，并對(duì)其他成員能帶給團(tuán)隊(duì)何種技能有了感官認(rèn)識(shí)。
就算員工們的語(yǔ)言能力不成問(wèn)題，可他們會(huì)自然而然地通過(guò)本族文化的過(guò)濾器來(lái)理解溝通中的文字和話語(yǔ)訊息。Check Point是一家網(wǎng)絡(luò)安全軟件商，1，200名員工大都分散在以色列和美國(guó)。來(lái)看看他們發(fā)現(xiàn)的以下?tīng)顩r。
"特拉維夫的人問(wèn)我，為何郵件往來(lái)有時(shí)似乎讓他們的美國(guó)同仁心煩意亂。"公司在美國(guó)紅杉城的人力資源總監(jiān)亞歷山大（John Alexander）說(shuō)。問(wèn)題嚴(yán)重嗎？也不盡然。可習(xí)慣于直白到近乎生硬的以色列人，發(fā)給美國(guó)同仁們的郵件總顯得有點(diǎn)無(wú)禮。同時(shí)他說(shuō)，美國(guó)員工的郵件又像是有些松散累贅。該公司公關(guān)部的高利諾（Laurie Guarino）舉例說(shuō)，美國(guó)人提出請(qǐng)求通常這么遣詞造句："預(yù)先感謝您發(fā)給我……"而以色列人就會(huì)說(shuō)："謝啥？我還什么也沒(méi)干呢。"盡管單個(gè)事件還不至于那么嚴(yán)重，公司也清楚，日積月累的影響就會(huì)損害士氣，阻礙團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。Check Point派出一位以色列裔顧問(wèn)，來(lái)幫助美國(guó)方面了解以色列人的思維和溝通方式。"現(xiàn)在我寫信就簡(jiǎn)單了，禮貌但直接說(shuō)‘請(qǐng)于你方時(shí)間下午5點(diǎn)前發(fā)紀(jì)要給我‘即可。"高利諾說(shuō)。
Check Point的管理層在事態(tài)變得嚴(yán)重之前就開(kāi)始想辦法，不過(guò)他們沒(méi)意識(shí)到這是一種沖突并且想辦法改善它。這其實(shí)是虛擬情境中的常見(jiàn)問(wèn)題，尼爾說(shuō)："人們指望沖突會(huì)自動(dòng)消失，可沖突只會(huì)愈演愈烈。保持高度警惕乃是團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)的職責(zé)所在，要在問(wèn)題發(fā)展到失控之前防患于未然。"
使用合適技術(shù)
要長(zhǎng)坐業(yè)界龍頭，也不是非要撥出大筆資金來(lái)獲取新興技術(shù)不可。即便在世道好的時(shí)候，尖端技術(shù)也不總是制勝法寶。尼爾記得，曾有一家公司花掉大把銀子來(lái)添置最炫的技術(shù)設(shè)備，到頭來(lái)發(fā)現(xiàn)員工用到的只是電話而已。
"電話容易用，時(shí)間又同步，還是寬帶的。只要我認(rèn)識(shí)你，就能從你的聲音里讀出大量訊息。"尼爾說(shuō)道。
今天，許多人認(rèn)識(shí)到了電郵的弊端：帶有感情色彩，不經(jīng)意就會(huì)大范圍擴(kuò)散信息，容易失之莽撞。但尼爾說(shuō)，同樣值得注意的是，電郵不同于口頭交談，它使寫信人得以不受打擾地完整表達(dá)自己的想法，并由于不用立即反饋，從而留下容人考慮的時(shí)間。
尼爾及其同行們已發(fā)現(xiàn)，科技能在虛擬團(tuán)隊(duì)中大施拳腳，電郵的存在是關(guān)鍵。有一個(gè)障礙實(shí)際上由始至終困擾著虛擬團(tuán)隊(duì)，就是信息難以共享。一封長(zhǎng)串電郵讀起來(lái)讓人頭疼，而許多搜索引擎對(duì)郵件的檢索能力都很弱。此外，有的機(jī)構(gòu)缺少將電郵長(zhǎng)期存檔的空間。
更為普遍的是，團(tuán)隊(duì)成員們逐步積累的知識(shí)多數(shù)都分散在各自的電腦里、文件柜或各自的大腦里。一旦他們離開(kāi)公司，如何保留這些知識(shí)？縱然公司的門戶網(wǎng)站和尖端的搜索引擎會(huì)有所幫助，要解決問(wèn)題也非易事。
具備時(shí)差意識(shí)
下屬已收工多時(shí)，身在不同時(shí)區(qū)的上司卻無(wú)視時(shí)差頻頻致電，這類故事大家都聽(tīng)說(shuō)過(guò)。但少有公司能找到創(chuàng)意之道，將可觀的時(shí)差變?yōu)榭捎^的優(yōu)勢(shì)。
Antics Online公司是一家位于加州貝爾蒙特的小型行銷機(jī)構(gòu)，其藝術(shù)總監(jiān)科恩（Lode Coen）在布魯塞爾的辦事處工作，這中間的時(shí)差是9小時(shí)。身在加州的下屬每每在下班前將項(xiàng)目發(fā)送給他（此時(shí)他正剛剛上班），然后回家，次日一早就可看到科恩修改停當(dāng)?shù)陌姹?。這樣就節(jié)約了一個(gè)工作日。
當(dāng)然，這種方法的劣勢(shì)在于，能讓兩地的員工用于交換意見(jiàn)的時(shí)間段相當(dāng)少，而大量的郵件往來(lái)才說(shuō)得清的問(wèn)題，其實(shí)通過(guò)短短一次談話就能解決。
此外，Antics的另一創(chuàng)始人威爾士（Kevin Welsh）警告說(shuō)，并非每個(gè)團(tuán)隊(duì)都能將時(shí)差9小時(shí)這樣的問(wèn)題處理得當(dāng)。"若不是洛德、查理（即Antics的另一創(chuàng)始人Charles Ogden）和我曾共事多年，也許就做不到。"
由于Antics的組織小巧緊湊，時(shí)差問(wèn)題很少導(dǎo)致個(gè)人抱怨。不過(guò)要想在更大的集體中避免凌晨5點(diǎn)的電話會(huì)議可就不那么容易?；萜盏拈T羅說(shuō)他的團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)了有難同當(dāng)。"我們按時(shí)間輪流，每個(gè)人都有身穿睡衣干活的時(shí)候。"
處理團(tuán)隊(duì)沖突
談到虛擬團(tuán)隊(duì)，另一個(gè)要點(diǎn)就是沖突問(wèn)題。而問(wèn)題的實(shí)質(zhì)在于如何處理沖突。第一步：了解沖突也有不同類型。尼爾及其合作者們將沖突分為三類，即關(guān)系型沖突、任務(wù)型沖突和流程型沖突。
關(guān)系型沖突 由于人與人不同而造成的沖突，這其中包括性格差異、敵意對(duì)抗和個(gè)人反感。
任務(wù)型（或稱認(rèn)知型）沖突 各方對(duì)團(tuán)隊(duì)任務(wù)認(rèn)知差異而造成的沖突。
流程型沖突 包括在行事方式和資源分配方面的意見(jiàn)分歧。
"任務(wù)型沖突是觀念上的沖突或爭(zhēng)論，"尼爾解釋道，"這正是我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中想引發(fā)和鼓勵(lì)的沖突類型，因?yàn)樗勾蠹业靡怨蚕碛^念。只有經(jīng)過(guò)觀念的論戰(zhàn)，占上風(fēng)的想法才能在互動(dòng)中脫穎而出——－否則簡(jiǎn)直就等于沒(méi)有團(tuán)隊(duì)。" 因此，主管的任務(wù)就是確保觀念的沖突不要演變?yōu)槟釥査^的"關(guān)系型抵觸".她說(shuō)："虛擬團(tuán)隊(duì)要在虛擬環(huán)境下把這兩種沖突區(qū)分開(kāi)來(lái)。"
那解藥呢？就是信任。團(tuán)隊(duì)成員彼此間越是信任，就越少將觀念之爭(zhēng)誤認(rèn)為個(gè)人之爭(zhēng)。此時(shí)，團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)被再次賦予了更多職責(zé)。尼爾強(qiáng)調(diào)，成功的團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)是靠面對(duì)面的接觸來(lái)建立信任的。"這是無(wú)可替代的。"門羅也贊同道。CES的區(qū)域團(tuán)隊(duì)每一兩年都會(huì)選個(gè)地方，大家聚上三五天。亞歷山大與他身在特拉維夫的上司每季度至少要碰面一次，每周召開(kāi)電話會(huì)議，并保持頻繁的電話和郵件聯(lián)系。
衡量成功
如何衡量虛擬團(tuán)隊(duì)的成功，也是需要引起管理層重視的一個(gè)方面。尼爾和同行們與硅谷一家不愿透露名字的軟件公司進(jìn)行了合作，研究它成功的因素有哪些。他們將這個(gè)公司化名為SoftCo.從該公司分布在美國(guó)三地以及歐洲多處的員工當(dāng)中，他們對(duì)35組人數(shù)從2到28位不等的團(tuán)隊(duì)展開(kāi)網(wǎng)上問(wèn)卷調(diào)查。這其中有的團(tuán)隊(duì)成員全在一塊工作，也有的團(tuán)隊(duì)8名成員分處7地。
以下是其中的若干發(fā)現(xiàn)：
團(tuán)隊(duì)成員的分散對(duì)于績(jī)效并無(wú)顯著影響。在SoftCo公司，所有成員在同一地點(diǎn)上班的團(tuán)隊(duì)，其主管給出的考核等級(jí)并不比成員分散的團(tuán)隊(duì)高多少。
虛擬團(tuán)隊(duì)和傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)有著程度相當(dāng)?shù)娜蝿?wù)型和關(guān)系型沖突。
而流程型沖突則在虛擬團(tuán)隊(duì)中更為普遍。"由于虛擬團(tuán)隊(duì)面臨的處境更為復(fù)雜，對(duì)流程的關(guān)注往往就成為成功的關(guān)鍵。當(dāng)然在傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)中這也是焦點(diǎn)所在，但其實(shí)到頭來(lái)卻可能阻礙了實(shí)施高效的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟。"
不是虛擬團(tuán)隊(duì)所有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)都能被量化。實(shí)際上量化的成果大體上來(lái)講都屬于勉力為之。對(duì)SoftCo的研究結(jié)果表明，相對(duì)于傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)而言，將重心置于關(guān)注沖突的虛擬團(tuán)隊(duì)，應(yīng)對(duì)起這些沖突來(lái)往往更有優(yōu)勢(shì)。
較獨(dú)立作業(yè)而言，在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中動(dòng)態(tài)平衡的學(xué)問(wèn)顯得更為復(fù)雜，在虛擬團(tuán)隊(duì)中就更是如此。由錯(cuò)誤傳達(dá)而引起的問(wèn)題，通過(guò)當(dāng)面溝通或許可以輕易解決，換到虛擬環(huán)境中可能就一直這么錯(cuò)下去了。有鑒于此，一旦團(tuán)隊(duì)成員中存在空間、時(shí)間或是文化上的差異，那么不懈溝通往往是致勝之道。
"只要擁有適當(dāng)?shù)馁Y源，又能對(duì)所處的狀況有所認(rèn)識(shí)，那么虛擬團(tuán)隊(duì)的成員就能構(gòu)建起自己的環(huán)境來(lái)避免流程型沖突，甚至可以想辦法比那些一地共事的團(tuán)隊(duì)干得更出色。"尼爾說(shuō)道，"虛擬團(tuán)隊(duì)使我們?cè)谶x擇成員時(shí)不再受制于地域。假使我執(zhí)意要求會(huì)議上人人都要親身到場(chǎng)，那我可能永遠(yuǎn)也無(wú)法發(fā)掘現(xiàn)在這些團(tuán)隊(duì)成員。"
這可謂是業(yè)界的一項(xiàng)重大收獲。
【?發(fā)表評(píng)論?0條?】