不懼挑戰(zhàn)，勇士面前無險路。
Richard Li


　　美國前總統(tǒng)杜魯門人生的徹底改變發(fā)生在33歲時，他投身軍旅，參加了第一次世界大戰(zhàn)，被派遣到法國指揮一個炮兵連。德軍投擲的一枚煙霧彈落在了陣地上，連隊(duì)的人以為是毒氣彈，紛紛逃散。狂亂中，杜魯門一動不動，站在那里用他曾聽過的所有粗話厲聲要求他的部下回到崗位。他們重新編好隊(duì)，堅(jiān)持了一夜。

　　根據(jù)歷史學(xué)家麥克勞夫的敘述，從小到大從未料想自己會成為領(lǐng)導(dǎo)者的杜魯門在那一夜發(fā)現(xiàn)了自己兩個至關(guān)重要的特質(zhì)：第一、他身上蘊(yùn)藏著十足的勇氣；第二、他善于領(lǐng)導(dǎo)他人。他還體會到勇氣是有感染力的：如果領(lǐng)導(dǎo)人展現(xiàn)勇氣，其他人就能心領(lǐng)神會。麥克勞夫接著寫道：而戰(zhàn)爭就是熔爐。

　　出現(xiàn)在美國管理大師沃倫·本尼斯的名著《極客與怪杰》序言當(dāng)中的這個故事把勇氣和領(lǐng)導(dǎo)力聯(lián)系在一起，本尼斯進(jìn)而提出了熔爐理論。認(rèn)為強(qiáng)烈的、脫胎換骨式的轉(zhuǎn)變經(jīng)歷正是成為一個領(lǐng)導(dǎo)者的核心。

　　12年前，在四川一個小城市街頭出現(xiàn)了一個蛋糕店。今天，它發(fā)展成了一個叫好利來的王國，在全國58個城市擁有529家店，8,000余名員工，年?duì)I業(yè)額12個億。目前，好利來正在進(jìn)入新一輪的高速擴(kuò)張，2004年一年就開了160家店。締造這個傳奇的是好利來總裁羅紅。當(dāng)觀察羅紅和好利來的成長過程時，我們想到了熔爐理論。我們發(fā)現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)是這樣煉成的。

熔爐：修圍墻奪權(quán)當(dāng)組長
感悟：領(lǐng)導(dǎo)力的源頭是勇氣

　　當(dāng)試圖尋找使羅紅的人生徹底發(fā)生改變的關(guān)鍵時刻時，我們無意中發(fā)現(xiàn)其早年的一件趣事。在這件事情中，羅紅第一次發(fā)現(xiàn)自己具有領(lǐng)導(dǎo)力，和杜魯門的故事相似，他發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力來源于勇氣。

　　20多年前上初二的時候，羅紅利用暑假出來勤工儉學(xué)，加入了為工廠修圍墻的隊(duì)伍。這個隊(duì)伍里有30多個孩子，很多都比羅紅大。干了一個星期后，羅紅覺得干不下去了：他發(fā)現(xiàn)大家都在磨洋工。羅紅很著急，他不想寶貴的暑假就這樣磨過去了。

　　一天中午，大家休息的時候，羅紅開口了：問大家一個問題，你們到這里來是干什么來了？大家覺得很奇怪---掙錢來了唄，這還用問！羅紅接著問組長：這樣干一個月可以拿到多少錢？組長說：30元。羅紅說：我可以讓你們每個月最少賺60元，但前提是你們讓我來當(dāng)這個組長。羅紅指著現(xiàn)任組長說：他雖然是個好人，但他不能領(lǐng)導(dǎo)你們。我給你們一分鐘時間，然后我們舉手。

　　一分鐘過去了，羅紅說，現(xiàn)在舉手表決。他自己首先把手舉了起來。慢慢有三四個人舉了手，最后大部分人都舉了手。羅紅說：好！我今天還不是組長，從明天開始，你們要聽我的。 當(dāng)天晚上回去，羅紅連夜擬訂了12條規(guī)章制度。第二天早上，很多人8點(diǎn)多過了上班時間才慢吞吞地來了。羅紅說：現(xiàn)在開始討論規(guī)章制度，我一條一條念，你們不同意的舉手。12條制度逐一過了，被貼在墻上。第一條就是按時上班。

　　第一個星期下來，就走了10個人——干活太累了，他們不能適應(yīng)這12條制度給羅紅開除了。羅紅的父母和這些孩子的父母都是在一個廠里工作，甚至因此受到了壓力---怎么會這樣呢？但一個月下來之后，所有留下來的人都分到了120元錢，全廠轟動。

　　羅紅現(xiàn)在提起這件事還能記得當(dāng)時提出要自己當(dāng)組長時心里砰砰地跳。組里的孩子有的比他大五六歲，比他高大很多。他也不知道自己哪里來的那么大的勇氣。只是因?yàn)椴幌肜速M(fèi)時間，他需要證明自己。

　　這件事情之后，羅紅感覺自己和以前不一樣了。他發(fā)現(xiàn)自己成了班里最有影響力的人。甚至在轉(zhuǎn)學(xué)之后，不到10天，他準(zhǔn)成為班里無形中的頭。

熔爐：滴淚裁員
感悟：愛你的員工

　　沃倫·本尼斯認(rèn)為造就領(lǐng)導(dǎo)者的熔爐是各式各樣的：有時熔爐是催人向上甚至快樂的經(jīng)歷，比如電子游戲?qū)＜医芑祭W(xué)二年級時在朋友的生日聚會上表演令人眼花繚亂的魔術(shù)；有時熔爐是場悲劇，比如著名記者麥克·華萊士失去了他的大兒子；有時熔爐是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，比如摩托羅拉副總裁伊麗莎白·阿爾特曼在日本索尼工廠遭遇到的文化沖擊。它既是一個機(jī)會，也是一個考驗(yàn)。本尼斯說：不管這樣的磨煉是否恐懼難捱，每個人都把它作為人生的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，能夠從此走上期盼已久的，或者命中注定的路。

　　許多人的生命中會不止一次碰到這種關(guān)鍵時刻，對于羅紅來講，1999年是很難很漫長的一年。好利來最初只是四川雅安街頭的一家小店，1992年羅紅說服妻子賣掉了成都的住房，籌集資金來到?jīng)]有任何根基的蘭州尋求更大的發(fā)展，200平米營業(yè)面積的前店后廠的模式改變了做蛋糕一貫給人的小作坊的印象，取得了巨大的成功。羅紅并不滿足，他又看中了東北的巨大市場。1994年進(jìn)軍沈陽，很快獲得了成功。好利來逐漸成為東北三省一個家喻戶曉的品牌。

　　然而在1999年，好利來的經(jīng)營陷入了低谷。原因是在東北地區(qū)當(dāng)時流傳著一種迷信，說99是最大的數(shù)，在這一年不能過生日，否則災(zāi)難就會降臨。誰知道災(zāi)難卻首先降臨到了羅紅頭上，老百姓不過生日，好利來的蛋糕生意自然也一落千丈。如果不裁員，企業(yè)就支持不下去。

　　羅紅忍痛裁掉了800人，在會上，羅紅流淚了。他對員工們說，你們?nèi)绻氲侥戏饺ゾ腿グ桑侨绻X得好利來在你們的生命中很重要，我每個月發(fā)你們300元生活費(fèi)，等我們把難關(guān)挺過去，你們再回來。這一年雖然經(jīng)濟(jì)很緊張，但羅紅仍然堅(jiān)持給返回家鄉(xiāng)的員工每月300元，給留在東北的在崗員工發(fā)75%的工資。讓他感動的是，第二年生意好了，800名員工回來了784個。

　　羅紅說，你怎樣愛你的員工，你的員工就會怎樣愛你的顧客。好利來1996年就在沈陽設(shè)立了培訓(xùn)學(xué)校，學(xué)員進(jìn)來，管吃管住，每個月還給200元零用錢。三個月下來公司在每個學(xué)員身上要花掉5,000元。學(xué)完之后，如果學(xué)員不愿意在好利來工作，還可以走。當(dāng)初做這個決定的時候，公司高層都覺得這樣做很吃虧。但是羅紅說，如果學(xué)員學(xué)完了，并不認(rèn)同企業(yè)的文化，那么他在企業(yè)里工作必定會造成不良的影響，這樣造成的損失其實(shí)比5,000元還要多。而最終實(shí)施后，絕大多數(shù)學(xué)員學(xué)完后都自愿留下了。

　　羅紅一直認(rèn)為，企業(yè)家是員工最好的老師，擔(dān)負(fù)著樹立一個企業(yè)的價值觀，并把它灌輸給員工的任務(wù)。東北的冬天很冷，蛋糕掛在自行車上有時會被摔壞，顧客就會回來請求修補(bǔ)。一次，羅紅聽到前臺的員工和后臺的員工激烈地爭論。原因是為修補(bǔ)蛋糕到底應(yīng)當(dāng)收多少錢，前臺員工收少了，后臺員工不愿意，因?yàn)樾扪a(bǔ)蛋糕幾乎等于重做。
　　羅紅考慮之后召集員工開了個會，討論修補(bǔ)蛋糕到底應(yīng)當(dāng)收多少錢。大家眾說紛紜，羅紅最后站起來說：我認(rèn)為，應(yīng)該不收錢。大伙一下都愣住了。羅紅說：如果是你的生日，你會把蛋糕很輕易地摔壞嗎？顧客摔壞了蛋糕，本身就已經(jīng)很難過，再付出額外的錢，一定會更難過。我們免費(fèi)為他修補(bǔ)，修補(bǔ)的是蛋糕嗎？我們修補(bǔ)的是一個心??！下面一下就沒有聲音了，過了一會，爆發(fā)出一陣掌聲。

　　羅紅說，首先要愛員工，其次要用這種溝通方式培養(yǎng)他們的愛心。如果只是簡單地下一個行政命令，說修補(bǔ)蛋糕免費(fèi)，那么后臺的員工肯定覺得你不尊重他。而從那時起，為顧客免費(fèi)修補(bǔ)蛋糕已經(jīng)成了好利來一條不成文的規(guī)定。

熔爐：推倒新建成的工廠
感悟：做事必對，初做如此，永遠(yuǎn)如此

　　管理大師杜拉克說，首先是做正確的事情，其次才是把事情做對。羅紅也很在意要做正確的事，他總是把這句話記在心里：做事必對，初做如此，永遠(yuǎn)如此---如果一開始做了正確的事，就一直要堅(jiān)持下去。

　　2001年南京冠生園月餅陳餡事件發(fā)生，整個烘焙行業(yè)陷入信任危機(jī)。

　　羅紅這樣回憶當(dāng)時的情景：工廠的廠長打電話來：好多廠家都紛紛減產(chǎn)，我們怎么辦？羅紅一聽，當(dāng)時在電話里說，開足馬力，人可以換，機(jī)器不能停。能生產(chǎn)多少就生產(chǎn)多少！

　　第三天，羅紅開著越野車到外地?cái)z影去了。

　　果然，好利來的月餅在全國當(dāng)時的200多個門店離中秋節(jié)還有一個星期就全部售完，以1.1億銷售額一躍登上全國月餅行業(yè)第三的位置。

　　行業(yè)里面的人都說羅紅膽子大，其實(shí)只有羅紅自己心里明白，自己的機(jī)會終于來了。因?yàn)樽约憾嗄陙淼男量嗪蛯Ξa(chǎn)品品質(zhì)的嚴(yán)格要求已經(jīng)為這次飛躍打好了基礎(chǔ)。

　　沈陽的現(xiàn)代化月餅工廠羅紅其實(shí)建了兩次，第一次建好之后又推倒了：2000年，羅紅投資4,000萬建立起了月餅工廠，建成之后他請國家技術(shù)監(jiān)督局等單位的人來參觀。他們參觀完了說，真好！還沒有見過那家糕點(diǎn)廠生產(chǎn)車間地上沒有水、油，干干凈凈，跟你的連鎖店一樣。羅紅說，很遺憾，這間工廠馬上要被推倒重建了。大家都很驚奇，為什么？羅紅說，經(jīng)過我們自己的檢測，產(chǎn)品還不能達(dá)到很高的標(biāo)準(zhǔn)，還存在一些問題。

　　當(dāng)羅紅發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品還不能達(dá)到很高標(biāo)準(zhǔn)時候，感到很困惑：我這樣重視衛(wèi)生環(huán)節(jié)，怎么還會有問題呢？他開始找專家，專家仔細(xì)分析了生產(chǎn)流程，最后確定問題出在空氣上---進(jìn)入車間的空氣沒有經(jīng)過過濾。專家設(shè)計(jì)了新的方案，引進(jìn)日本的空氣凈化器。有人說，把工廠改建一下不就行了嗎？羅紅說，我也問過專家可不可以改，他們說，只有推倒重建才能百分之百的合格。這樣羅紅堅(jiān)決推倒了新建的工廠，再次投資6000萬元建起了新工廠。他說，第一次建工廠是犯了經(jīng)驗(yàn)主義的錯誤，花了昂貴的學(xué)費(fèi)。但是最終換來了高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，還是值得的。

　　羅紅認(rèn)為，自己雖然從事的是一份甜蜜的事業(yè)，但同時也是一份危險的事業(yè)。食品行業(yè)是一個高風(fēng)險的行業(yè)，關(guān)系著人們的健康安全，不容許一次出錯。從蘭州創(chuàng)業(yè)開始，員工們就知道總裁最重視什么---衛(wèi)生。那時候羅紅如果不是在前臺招呼顧客，就一定是在后臺擦地、抹桌子。羅紅的店里永遠(yuǎn)是窗明幾凈。他一開始就有很強(qiáng)的衛(wèi)生意識，他認(rèn)為這是正確的事，并在以后一直堅(jiān)持這一點(diǎn)不放松。后來培訓(xùn)員工的時候，頭一個星期羅紅要求他們每天洗澡、換衣服，還要洗很多次手，并且讓他們在顯微鏡下看不洗手的情況下手上的細(xì)菌，這些都是為了強(qiáng)化他們的衛(wèi)生意識。

　　羅紅第一次涉足月餅是在1993年，當(dāng)時做的月餅由于過于高檔沒有被市場接受。中秋節(jié)過后還剩12萬元月餅沒有賣掉。有人認(rèn)為可以把月餅打碎作成糕點(diǎn)，由于還沒過保質(zhì)期，這樣做也無可厚非。但羅紅認(rèn)為這樣顯然不能有很高的產(chǎn)品質(zhì)量。為了讓員工樹立一個很強(qiáng)的質(zhì)量意識，他決定：把12萬元月餅都倒進(jìn)黃河喂魚。月餅整整裝滿了三卡車，很多市民都駐足觀看?，F(xiàn)在談起這件事，羅紅笑言自己當(dāng)時還沒有那么強(qiáng)的環(huán)保意識，不該丟進(jìn)黃河。但是那次行動還是給員工上了一堂很深刻的質(zhì)量意識課。

　　所以當(dāng)2001年月餅行業(yè)遭受到信任危機(jī)時，羅紅感覺到行業(yè)的問題被揭露，實(shí)際上是對正規(guī)企業(yè)的支持，好利來多年來在顧客心目中樹立的信譽(yù)應(yīng)該到了收到回報(bào)的時候了。一些企業(yè)退出了這塊市場，好利來正應(yīng)當(dāng)逆勢而上，占領(lǐng)這個市場。

　　同樣是因?yàn)橹匾曅抛u(yù)和食品安全的原因，好利來的擴(kuò)張堅(jiān)持一個原則，不開加盟店，所有門店都由總部直接控制。羅紅對此的解釋是：如果開加盟店，對方出場地、資金，好利來出技術(shù)和人，好利來的擴(kuò)張速度要比現(xiàn)在快得多。但加盟店質(zhì)量很難控制，不同的加盟者有不同的價值觀，很容易產(chǎn)生分歧。所以羅紅寧肯犧牲擴(kuò)張速度。2001年，羅紅感覺人才的培養(yǎng)跟不上擴(kuò)張速度了，他寧愿把擴(kuò)張的腳步停下來，花大力氣培養(yǎng)人才。一直到2004年，好利來擴(kuò)張的速度又加快了。

　　2002年，羅紅又投資1.5個億在北京建立了大型月餅生產(chǎn)廠，當(dāng)同行聽說光消毒程序就有8道時，都覺得不可思議。當(dāng)他們參觀完工廠后，烘焙行業(yè)協(xié)會的秘書長說了一句話：你把整個行業(yè)的門檻提高了。

熔爐：遇險泥石流
感悟：無限風(fēng)光在險峰

　　2000年，羅紅和幾個朋友去珠峰攝影，回來的路上遭遇到了泥石流。只有兩個選擇：要么退回去，那就不知道要耽擱多少日子；要么沖過去。他們最后決定沖過去，讓一個人駕駛著一輛空車在前面開道，其他人和器材都在后面一輛車上。羅紅因?yàn)樽呱铰返鸟{駛技術(shù)很好，擔(dān)當(dāng)了在前面引路的重任，當(dāng)時泥石流都漫過大半個車輪了。最后他們終于沖了出來。羅紅現(xiàn)在談起這份經(jīng)歷，還覺得非常驚險。

　　有人問羅紅：你怕嗎？他說：怎么不怕呢。但是，無限風(fēng)光在險峰??！

　　中歐國際工商學(xué)院執(zhí)行院長劉吉提出企業(yè)家應(yīng)當(dāng)敢冒險，有膽量---也就是要膽商，他認(rèn)為MBA教育應(yīng)當(dāng)注意培養(yǎng)這種能力。羅紅覺得有點(diǎn)驚奇：勇氣是可以培養(yǎng)出來的嗎？我覺得是天生的。比如我的兩個兒子，大兒子和我一樣，膽子很大；小兒子就和他媽媽一樣，膽子比較小。然而當(dāng)我們觀察羅紅，分明看到他的很多做法都在鍛煉自己的勇氣，美國Fast Company雜志在一期《尋找勇氣》的專題中開篇說：勇氣就像肌肉，越鍛煉越強(qiáng)壯。

　　攝影是羅紅的最愛，而且他常去一些常人視為畏途的地方，比如珠峰、阿里等。他七次進(jìn)入非洲攝影。只要一進(jìn)入非洲，羅紅就非常興奮。每天五點(diǎn)半準(zhǔn)時起來，晚上整理好資料12點(diǎn)鐘才能睡。好利來的幾位副總，也跟著羅紅去了兩次非洲攝影，第三次就有一半人不愿意去了，到第四次，就再也沒有人愿意去了---實(shí)在是太累了。甚至連最強(qiáng)壯的黑人司機(jī)都被累趴下了。

　　很多總裁都被淹沒在日常事物中很難有空閑的時間，羅紅卻有很多的時間去攝影。他把這看成是授權(quán)給下屬、鍛煉他們的好機(jī)會。

　　羅紅認(rèn)為總裁真正需要做的事就是發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，他說，真正的人才可能就是很另類的，培養(yǎng)他們有時是要交學(xué)費(fèi)的。

在蘭州的時候，好利來的幾位副總認(rèn)為一種冰水很好賣，非常想上這個產(chǎn)品。羅紅認(rèn)為好利來不應(yīng)當(dāng)涉足這個領(lǐng)域，但副總們都很想做，羅紅也就放手讓他們做，最后果然失敗了。但羅紅也并沒有責(zé)備他們。他說培養(yǎng)一個員工都要花費(fèi)5,000元，何況培養(yǎng)一個管理人員呢！信任自己很容易，但相信別人很難，但是不敢相信別人又如何能把事情做大呢？

　　羅紅另外一個愛好是馬術(shù)，他現(xiàn)在經(jīng)常騎馬跳障礙---這其實(shí)也是一項(xiàng)危險的運(yùn)動。羅紅說，現(xiàn)在好利來發(fā)展得越來越大了，自己不能再像以前那樣在一線帶兵沖鋒了，只有在馬背上，才能體會到那種初創(chuàng)階段的拼搏精神，這種激情是他不愿放棄的。

　　管理學(xué)認(rèn)為每個人心理上都有一個自己認(rèn)為穩(wěn)定并有控制感的舒適區(qū)域。從某種程度上，舒適區(qū)域是每個人的套子，妨礙他們走出來尋求突破和進(jìn)步，走出舒適區(qū)域?qū)嶋H上就是一種冒險。而當(dāng)觀察羅紅時，我們發(fā)現(xiàn)他始終保持著不斷進(jìn)取，勇于接受挑戰(zhàn)的激情，可以說，他的舒適區(qū)域就在熔爐中，他的領(lǐng)導(dǎo)力在這個熔爐中鍛造成長。

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