中國網(wǎng)通 趙軍/譯

　　由于詹姆斯·卡梅隆執(zhí)導(dǎo)的著名電影《泰坦尼克號》的原因，以及電視中很多的探索或歷史頻道中有過關(guān)于Titanic方面的記錄片，許多人對泰坦尼克的故事幾乎耳熟能詳。這些故事都重點展現(xiàn)了此次航行的最后兩天行程以及災(zāi)難出現(xiàn)后最后幾個小時船上的情況。但是，這個為期4年的巨輪項目的建造細節(jié)究竟是怎樣的？這個項目本身有什么樣的重大意義？在項目中到底出現(xiàn)了哪些情況導(dǎo)致泰坦尼克號最終遭受了如此的劫難呢？審視我們今天的IT項目，我們能夠從泰坦尼克號獲得什么樣的教訓(xùn)呢？

　　讓我們追溯到1909年，審視白星公司W(wǎng)hite Star的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況。當(dāng)時，白星公司W(wǎng)hite Star老化的客輪航線已經(jīng)不足以與日益強大的競爭對手進行抗衡。針對這一情況，白星公司著手制訂了一項戰(zhàn)略，即投資新興技術(shù)并用來制造三艘超級巨輪。這筆投資非常關(guān)鍵，因為這些客輪可能要用上至少20年。使用這些巨大投資來制造的客輪可能至少要服務(wù)20年。因此對于設(shè)計者，正確的設(shè)計至關(guān)重要。相對于速度而言，他們的設(shè)計戰(zhàn)略更關(guān)注豪華。如此一來，所設(shè)計客輪的二等艙相當(dāng)于其它客輪的一等艙，三等艙相當(dāng)于其它客輪的二等艙。

　　為了與豪華或“功能需求”這個目標(biāo)相匹配，在“非功能需求”上的投資也不能少，所有這樣的支持功能包括諸如性能、安全、容量。但是從一開始，如同許多項目一樣，白星公司的項目小組就該項目投資的支出重點引發(fā)了一次爭論，最后經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)勝了其它的考慮因素。爭論犧牲的結(jié)果就是，本來應(yīng)該屬于諸如安全系統(tǒng)這樣的非功能需求的新興技術(shù)的花費被省掉了。按照原來的設(shè)計，安全系統(tǒng)本應(yīng)包括一個雙層外殼（底部被劃分成73個水密室），15個有著電動門的防水壁艙，48艘救生艇以及具備高級的抽水機技術(shù)。

　　現(xiàn)在既然重點主要放在功能需求上，非功能需求只能逐步妥協(xié)。不過，非功能需求看起來不太明顯，因此這種“切角”現(xiàn)象不被人注意。諸如，建造一個寬大舞廳這樣的功能需求導(dǎo)致有4個防水壁艙無法伸展到頂部的甲板，嚴(yán)重破壞了輪船容納海水的能力。這不僅是業(yè)務(wù)執(zhí)行官，特別是負責(zé)這個項目的主管布魯斯.伊斯梅的責(zé)任，還有技術(shù)人員包括白星公司的造船專家以及Harland-Wolff的建造師對這一妥協(xié)負有不可推卸的責(zé)任。

　　項目建造階段臨近收尾時，大多出于安全性能的要求都由于這樣或者那樣的原因被“妥協(xié)“掉了。船上有些地方防水艙的高度僅僅高過吃水線10英尺。對這些白星的設(shè)計師做出了似乎合理的解釋，即Titanic號的綜合安全措施足以保護泰坦尼克抵御任何自然災(zāi)難。

　　在項目結(jié)束的時候，該項目團隊認為船的安全性能仍然維持在最初設(shè)想的較高水平。如此，人們對處女航充滿了信心。更為自大的觀點是認為泰坦尼克本身就是一艘巨大的救生艇。直到最后，泰坦尼克的項目團隊仍錯誤地沉浸在最初的設(shè)計假想中，并且沒有進行足夠地測試。在項目結(jié)束的時候，人們對這艘輪船如此信賴，以至于連災(zāi)難修復(fù)和業(yè)務(wù)持續(xù)計劃都被認為是多此一舉。

　　簡而言之，那些本職工作未盡職的設(shè)計者們默許了安全上的隱患。當(dāng)這艘船即將航行時，人們都認為即使有意外出現(xiàn)，該船也有足夠的安全保護能力。正因為這樣，船上全體工作人員及乘客們都逐漸形成一種共識：這艘船將永不沉沒。難怪會有53 個百萬富翁上了這條船！

　　不過，JP Morgan，這個當(dāng)時世界上最富有的人在前一晚取消了他的行程。在經(jīng)歷了倉促的“試航”后該船出發(fā)了，前方布滿了無數(shù)的風(fēng)險。在到達冰原地帶時船一直在持續(xù)的加速。安全方面的“妥協(xié)”在操作中一步步產(chǎn)生：由于“冰桶”測試進行得粗制濫造，無線電冰情警報未能及時傳達到船橋，以及守望員人數(shù)太少并且沒有雙眼望遠鏡。該輪船的指揮人員由于未能計算出冰原的實際面積，因此沒有意識到當(dāng)反饋系統(tǒng)出錯時所帶來的巨大危險。

　　回到今天，對比我們的現(xiàn)代IT項目，整個IT項目從設(shè)計到運行等諸多方面與泰坦尼克號都有很多的可比性。它與現(xiàn)代IT項目有許多相似之處，例如，在IT項目完成及投入運行后的幾天、幾個月甚至幾年內(nèi)都會出現(xiàn)問題。

　　IT項目可能在展開時顯得非常成功，并且還通過了一系列所謂的“標(biāo)準(zhǔn)”測試（系統(tǒng)、性能以及認知度），然而在實際運行時它仍然會慘遭失敗。畢竟，只有25%的IT項目是成功的，這個數(shù)字已經(jīng)是得到了多個調(diào)查結(jié)果證實的（根據(jù)Standish Group公司1994、1996和1998的調(diào)查報告，所有的IT 項目中僅有25%在預(yù)期時間內(nèi)完工、沒有超出預(yù)算并且所有特點和功能都符合最初的設(shè)想）。

　　看一個IT項目是不是成功，不能光看部署使用，而是應(yīng)該在解決方案投入運行一段時間后再仔細衡量。衡量的標(biāo)準(zhǔn)要考慮所有業(yè)務(wù)可能遭遇到的所有影響因素。泰坦尼克號的故事有助于我們更好地理解功能和非功能需求之間的關(guān)系、項目各競爭要素之間的妥協(xié)關(guān)系、以及造成運行情況出錯的原因。


未完待續(xù)
IT項目啟示錄——來自泰坦尼克號的失敗教訓(xùn)（第二篇）

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