好幾次在開會(huì)的時(shí)候，當(dāng)遇到一件事情與會(huì)者爭執(zhí)不下，主持會(huì)議的人作不了決定的時(shí)候，通常都以將此事交由項(xiàng)目處理來作結(jié)論。但這個(gè)項(xiàng)目該交由誰來負(fù)責(zé)呢？當(dāng)然是在爭論中意見最多的那個(gè)人。對議程的進(jìn)展，我不得不承認(rèn)這是一個(gè)屢試不爽的好辦法，但對問題的解決，這種太極拳式的推法，十之八九祇把問題推掉，而不能解決問題。
在項(xiàng)目管理中最常遇到兩個(gè)問題：
項(xiàng)目的組織和隸屬怎么安排最有效？
誰是最理想的項(xiàng)目經(jīng)理？
在談第一個(gè)問題之前，讓我們先回頭看看公司的基本組織有哪些。
一開始，公司的組織是按業(yè)務(wù)的功能不同而采取一種金字塔式的組織。這就是所謂傳統(tǒng)式的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)在容易控制，對預(yù)算和成本的計(jì)算也比較精確。但這種垂直式的組織對專案的管理卻是一大障礙，因?yàn)樗鄙僖粋€(gè)能對項(xiàng)目負(fù)起全責(zé)的人。同時(shí)，垂直式按功能劃分的組織雖然利于上下溝通，但對項(xiàng)目管理視為必要的橫向溝通卻無能為力。在這種情形之下，很多公司在原有的組織結(jié)構(gòu)下，創(chuàng)造了一些新的頭銜，像項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人、項(xiàng)目行動(dòng)小組、專案聯(lián)絡(luò)人等等，名目繁多，不一而足。但經(jīng)驗(yàn)和事實(shí)告訴我們，這種治標(biāo)不治本的改變不是很有用，因?yàn)檫@些改變?nèi)匀徊荒芙鉀Q兩個(gè)基本的瓶頸：項(xiàng)目主持人沒有實(shí)權(quán)；項(xiàng)目成員仍然效忠于其原屬單位。因?yàn)樗麄兌贾?，?xiàng)目的形成本來就有點(diǎn)像“烏合之眾”，項(xiàng)目完成后，各人都要回到各人自己的部門。在這種情形下，誰都不會(huì)把項(xiàng)目的任務(wù)當(dāng)成“本業(yè)”來看待。
和傳統(tǒng)式組織相反的另一種結(jié)構(gòu)，那就是不按業(yè)務(wù)功能，而按產(chǎn)品而形成的組織。換句話說，相同的功能，往往出現(xiàn)在不同的組織中。這種按產(chǎn)品而區(qū)隔出來的組織結(jié)構(gòu)，對產(chǎn)品從研發(fā)到上市的時(shí)間上，當(dāng)然可以提高不少效率，但在資源和人力的運(yùn)用上，因不能彼此支援而造成極為浪費(fèi)的現(xiàn)象。同時(shí)，它還是解決不了項(xiàng)目完成后，人員何去何從的問題。我曾經(jīng)在一家軟件公司做過事，那家公司原來祇有一項(xiàng)產(chǎn)品，大家相安無事。后來產(chǎn)品增多了，每個(gè)產(chǎn)品的推銷，都被視為一件特殊的項(xiàng)目，結(jié)果每項(xiàng)產(chǎn)品都有自己的業(yè)務(wù)和支持干部，產(chǎn)品與產(chǎn)品間彼此競爭，不相往來，造成公司極大的浪費(fèi)，以致于兩敗皆傷的局面。
近來流行一種矩陣式的組織。關(guān)于矩陣(Matrix)最簡單的一種解釋，就是在傳統(tǒng)垂直式的組織中，一個(gè)新的實(shí)體(Entity)從側(cè)面橫向切過去，這個(gè)新設(shè)的實(shí)體叫做項(xiàng)目。
從表面上看起來，矩陣式的組織和項(xiàng)目管理應(yīng)該是“天作之合”，因?yàn)轫?xiàng)目的目的是協(xié)調(diào)不同的部門，而矩陣式組織的目的是協(xié)調(diào)公司各部門以支持某項(xiàng)目。但根據(jù)許多公司的經(jīng)驗(yàn)，矩陣式的管理說比做容易，因?yàn)槊總€(gè)公司的環(huán)境和面對的情況都不一樣，所以天下沒有兩個(gè)完全相同的矩陣。
矩陣式組織最大的問題出現(xiàn)在工作流程，它不但要從上到下運(yùn)作，并且要橫向平行運(yùn)作。在這種繁雜的運(yùn)作下，項(xiàng)目的管控顯然是一大問題。舉個(gè)劃龍舟的例子，來說明矩陣組織畫虎不成反類犬的可能性。傳統(tǒng)式的組織就像我們端午節(jié)看到的劃龍舟一樣，一個(gè)人打鼓，其它的人聽鼓聲用力劃。如果船上人人可以打鼓，人人又要?jiǎng)澊?，船?huì)往前走才怪哩。
不可否認(rèn)地，在所有的組織結(jié)構(gòu)中，矩陣式的組織對項(xiàng)目管理最有幫助，因?yàn)樵诠芸厣?，它可以彌補(bǔ)以產(chǎn)品為中心式組織的缺失，在負(fù)全責(zé)上，它又可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)式組織的不足。但項(xiàng)目經(jīng)理究竟應(yīng)該直接向誰負(fù)責(zé)呢？換句話說，項(xiàng)目的隸屬權(quán)究竟如何呢？
我認(rèn)為：
如果是小公司，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)比照部門主管，直接向總經(jīng)理或執(zhí)行副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。
如果是大公司，可以另外設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目管理部，不同的項(xiàng)目經(jīng)理向一個(gè)部門主管負(fù)責(zé)，部門主管向總經(jīng)理或執(zhí)行副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。
也可以考慮成立一個(gè)項(xiàng)目技術(shù)支持中心。在功能和組織上，這種做法和第二種做法不同，技術(shù)支持中心祇有協(xié)助權(quán)沒有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。成立此中心的主要好處，是將有限的資源做最有效的運(yùn)用，并且對項(xiàng)目管理人才的培育有很大的幫助。
當(dāng)然，我們也可以采取將項(xiàng)目必需的技術(shù)人員，像工程師、程序師、化學(xué)師等人才，直接劃歸于項(xiàng)目之下，至少在項(xiàng)目進(jìn)行期間，這些項(xiàng)目必需的技術(shù)人才，直接受項(xiàng)目經(jīng)理的指揮。
我們提到過，矩陣式的管理談起來容易，但做起來卻挺難的?？朔艘焕щy的唯一辦法，是對有關(guān)人員進(jìn)行有條理有計(jì)劃的訓(xùn)練：矩陣式組織如何運(yùn)作、如何溝通、如何解決問題、如何賞和罰。最重要的還是在矩陣式或項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)下，各成員扮演的角色一定要訂得很清楚。名不正則言不順，言不順則事不成。
至于什么樣的人選是項(xiàng)目經(jīng)理的最佳人選呢？是該選管理技巧比較好的人來領(lǐng)導(dǎo)呢？還是選技術(shù)能力強(qiáng)的人來領(lǐng)導(dǎo)？可不可能一個(gè)項(xiàng)目有一個(gè)以上的項(xiàng)目經(jīng)理呢？關(guān)于這些問題，我相信不同的人有不同的看法，孰是孰非，見仁見智。
我個(gè)人認(rèn)為一個(gè)理想的項(xiàng)目經(jīng)理，他或她的管理技巧和技術(shù)能力都不是最重要的，最重要的是經(jīng)驗(yàn)，哪怕是失敗的經(jīng)驗(yàn)。如果我有權(quán)在兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理中選一個(gè)來替我做事：一個(gè)毫無經(jīng)驗(yàn)但學(xué)識能力都很好，不但能管人，自己也能放下身段來辦事；另外一個(gè)曾經(jīng)有過類似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，但那項(xiàng)目在他領(lǐng)導(dǎo)之下，缺點(diǎn)很多，成績并不好。在兩者之間，我仍然會(huì)挑后者來做我的項(xiàng)目經(jīng)理，理由很簡單：我如果要找一個(gè)向?qū)胰ヒ粋€(gè)新地方玩，我一定會(huì)找一個(gè)去過那個(gè)地方的向?qū)В皇菦]去過但書和圖片都看得爛熟的向?qū)?。?dāng)然，我們假設(shè)這位向?qū)?項(xiàng)目經(jīng)理)能在失敗的經(jīng)驗(yàn)中吸取教訓(xùn)，否則的話，那我們豈不是自找麻煩？
項(xiàng)目經(jīng)理的管理技巧和技術(shù)能力哪樣比較重要？以前，大家都認(rèn)為管理技巧比技術(shù)能力重要，近年來，這個(gè)想法有轉(zhuǎn)變的現(xiàn)象。轉(zhuǎn)變的主要原因，乃是由于越來越多的技術(shù)人員感覺到，如果沒有管理技巧，對事業(yè)生涯的發(fā)展是極大的障礙?；诖朔N認(rèn)識，在技術(shù)專業(yè)外再追求管理技巧的訓(xùn)練，幾乎已經(jīng)變成了“胸懷大志”的年輕人必經(jīng)的過程。反過來看，先有一般管理技巧再去追求技術(shù)的專業(yè)，這種例子畢竟比較少。由于一般的項(xiàng)目，在完成的期限上壓力會(huì)很大，我們發(fā)現(xiàn)，如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理在技術(shù)層面上不能與人溝通，當(dāng)然并不是說一定不行，但在決策的速度上，卻要大大地打個(gè)折扣。因此，如果我非要為經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)能力和管理能力三者來訂一個(gè)百分比的話，我個(gè)人認(rèn)為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，他的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該占百分之五十的重要性，剩下來百分之三十是技術(shù)，百分之二十是管理能力。當(dāng)然這三者往往是交互運(yùn)用，分不出彼此的。至于一個(gè)項(xiàng)目是否能有一個(gè)以上的項(xiàng)目經(jīng)理呢？我的答案是“能”，但“不應(yīng)該”。為什么？除了政治上的理由外，我實(shí)在看不出這樣安排的原因何在。
談一個(gè)好項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備什么條件的文章很多，我現(xiàn)在想用另外一個(gè)角度來看同樣的問題。我要問：
“在什么樣的情形下，會(huì)讓我們選‘錯(cuò)’項(xiàng)目經(jīng)理呢？”
誤信年齡大的人一定比較成熟。大家都承認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)理的成熟與否，影響項(xiàng)目的成敗很大，但殊不知成熟與否與年齡的大小或白頭發(fā)的多少?zèng)]有直接關(guān)系。我曾經(jīng)見過很多公司的項(xiàng)目經(jīng)理，往往從一伙人中找年紀(jì)最大者來做。這不單是不了解成熟和年齡無關(guān)，并且更不了解真正成熟的項(xiàng)目經(jīng)理，他手上經(jīng)歷過的項(xiàng)目絕不能局限于某一類型。所以成熟和經(jīng)歷有關(guān)，和年齡無關(guān)。
正好有空。選項(xiàng)目經(jīng)理又不是買電影票，不能說這個(gè)人目前正好有空，就叫他來做項(xiàng)目經(jīng)理好了。太專橫獨(dú)斷。專橫獨(dú)斷的人只有兩種：一種是對自己太有信心，認(rèn)為自己比其它人都行。這種人做項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目效果再好也有限。專橫獨(dú)斷的另一種人，就是對自己毫無信心但又要硬充內(nèi)行，項(xiàng)目請這種人來做經(jīng)理，比找到上一種人更慘。
超級明星。找超級明星來做項(xiàng)目經(jīng)理，注定不會(huì)有什么好下場。如果此超級明星屬于好名派，那其它的成員只有干瞪眼，看風(fēng)頭都被項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人出盡。如果此超級明星屬實(shí)干派，那在他累死其它成員之前，先把自己累死。找超級明星來做項(xiàng)目經(jīng)理，不是一個(gè)聰明的選擇。好的項(xiàng)目經(jīng)理，寧愿讓他的成員成為超級明星，而自己退居幕后。
不重視顧客所需。這種項(xiàng)目經(jīng)理完全犯了本末倒置的毛病，忘了誰是項(xiàng)目的后臺(tái)老板。項(xiàng)目經(jīng)理扮演的角色，很大一部份是公關(guān)兼行銷的角色，具有這種身分的人能夠得罪后臺(tái)老板嗎？在行銷這行，我們常說：“我們賣他需要的，但他買他想要的?！痹凇靶枰焙汀跋胍钡膬烧唛g，我個(gè)人認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理沒什么籌碼好討價(jià)還價(jià)。
在職訓(xùn)練。如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，可以用來作為在職訓(xùn)練的試驗(yàn)，那這個(gè)項(xiàng)目的重要性也有限得很。我們常常看到，某些公司為了特別培養(yǎng)某人，而將其調(diào)派到各處去做不同項(xiàng)目的經(jīng)理，這對當(dāng)事人來說，增加經(jīng)歷當(dāng)然很好，但對公司來說，險(xiǎn)冒得太大了點(diǎn)。
不了解公司的情況。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理最容易忽略的一件事，就得對公司的長處短處，以及個(gè)人的長處短處不愿意花功夫去探討。在這種情況之下去領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目，豈不是瞎子摸象兼盲人騎瞎馬！
總之一句話，選一個(gè)理想的項(xiàng)目經(jīng)理，公司的負(fù)責(zé)人一定要注意以下的“三不原則”：
★不要因?yàn)槟橙说男剿呀?jīng)達(dá)到某一級的最高點(diǎn)，就升他為項(xiàng)目經(jīng)理。
★不要因?yàn)槟橙说氖窒掠凶疃嗟哪涣?，就選他做項(xiàng)目經(jīng)理。
★不要因?yàn)槟橙耸琼?xiàng)目經(jīng)理，所以他的薪水就一定要比別人高。
最后，項(xiàng)目經(jīng)理還有兩個(gè)問題也是常常被人問到的：
在項(xiàng)目管理中，如果項(xiàng)目經(jīng)理只能在兩個(gè)部屬中留下一人；而這兩個(gè)人中的一個(gè)非常能干，但工作態(tài)度非常不好；另外一個(gè)則是非常不能干，但工作態(tài)度非常好。如果你是這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，你留誰？
一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，如果只能在兩種管理方式下選一種：要就是把“人”看得比什么都重要，另一種就是把成效看得比什么都重要。在這兩者之中必須選一個(gè)的情況下，哪一類型的項(xiàng)目經(jīng)理比較容易成功？
這兩個(gè)問題都不容易回答，而我也沒有膽量說我知道絕對正確的答案，但有幾點(diǎn)個(gè)人的意見可以提供讀者做參考：
◆如果是項(xiàng)目的前期，我會(huì)留下工作態(tài)度好的人，因?yàn)楣ぷ鲬B(tài)度不好的人會(huì)影響其它項(xiàng)目成員的士氣。但如果項(xiàng)目已進(jìn)入后期，我會(huì)留下能力比較強(qiáng)的人，因項(xiàng)目的壓力比較大。但項(xiàng)目結(jié)束后或項(xiàng)目情勢穩(wěn)定后，我仍然會(huì)將其“整肅掉”。要注意的是在項(xiàng)目完成前，我一定會(huì)全力安撫他。
◆項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任是成功地完成項(xiàng)目，而不是交朋友。項(xiàng)目小組所追求和重視的，不是成為兄弟會(huì)或俱樂部的一員，而是成為一個(gè)足以自豪的項(xiàng)目成員。在這種情形之下，一個(gè)我說跳你就跳的項(xiàng)目經(jīng)理，要比只重視人際關(guān)系的項(xiàng)目經(jīng)理要有用。覆巢之下豈有完卵。如果項(xiàng)目不能生存，哪有個(gè)人生存的空間。做一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理，心還是不能太軟的。
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