模擬成本制就是運用結(jié)構(gòu)管理假設(shè)導(dǎo)向的原則，將項目本身的人力、時間、資金統(tǒng)一轉(zhuǎn)化為模擬成本，對項目進(jìn)行量化績效考核的制度。
一個反常的80/20原則
最近，廣東一家小型軟件公司卻因一個“驚喜”的外資項目誤期破了產(chǎn)。該公司幾經(jīng)周折簽下某外資公司一個大項目，以為就此走出困境。哪知項目習(xí)慣性誤期，被告上法庭，因判決巨額賠償而破產(chǎn)清算。
某咨詢公司曾作過一個調(diào)查，結(jié)果顯示，項目延期的比例高達(dá)81%，也就是說只有19%的項目是基本按時完成的。這是一個極為反常的80/20原則！并且長期未能解決，甚至因“習(xí)慣了”而被認(rèn)為“正常范圍”，也暴露出國內(nèi)多數(shù)IT公司在項目管理上致命的脆弱程度！
該調(diào)查的結(jié)論顯示：企業(yè)的項目運作管理能力是項目效益的決定性因素。企業(yè)在線·中國（www.eolcn.net）便是憑借創(chuàng)新項目管理機制——“模擬成本制”而能較好把握項目運作的公司之一。
“結(jié)構(gòu)管理” 導(dǎo)致項目誤期
“結(jié)構(gòu)管理”以優(yōu)化績效為目標(biāo)，對系統(tǒng)內(nèi)部各組成要素進(jìn)行量化結(jié)構(gòu)分解，并將分解出來的管理要素轉(zhuǎn)化成貨幣資本、人力資本、時間資本三個維度，然后運用假設(shè)導(dǎo)向的思維，根據(jù)平衡原則進(jìn)行的系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的管理。結(jié)構(gòu)管理工具是研究和協(xié)調(diào)各種成本相互轉(zhuǎn)化的最佳工具之一。
● 多數(shù)項目產(chǎn)生負(fù)績效的原因是忽略了時間成本和人力成本之間的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。
在運作IT項目中，人力成本往往是最大的成本構(gòu)成。因此，對人力成本控制不善，往往會將效益項目變成“負(fù)績效項目”。許多項目管理人員在作項目成本預(yù)算時，總是忽略了計算與人力成本關(guān)聯(lián)最大的成本——時間成本。
● “項目提成”制度和“結(jié)果反饋”的流程，是“負(fù)績效項目”的制度根源。
目前在IT項目運作上，普遍流行“項目提成”制度。如，一個100萬元的項目，完成之后項目團隊提成2%～10%不等，但這個項目是一個月完成還是半年完成，在成本上是截然不同的，項目提成制度的致命缺點在于沒有考核時間成本，一些公司由于財務(wù)原則的原因，沒有讓開發(fā)團隊成員知道項目標(biāo)的。這樣，員工并不能知道每天的工作成果和努力程度對績效的實質(zhì)影響。在項目運作接近結(jié)束，主要管理人員估計已經(jīng)沒有效益時，就會埋怨、批評開發(fā)人員，甚至可能由于沒有效益而取消原來約定的提成，這些大大打擊了團隊士氣，使得對下一個項目的運作上產(chǎn)生惡性循環(huán)。但公開項目標(biāo)的有時又會帶來一些管理問題。如某公司接到一個100萬元的項目，因為有利可圖，發(fā)生員工私下和客戶協(xié)商半價承包項目的情況。是否公開關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)，也常常令一些企業(yè)左右為難。
從財務(wù)管理的角度上看，人力成本和時間成本都是變動成本，都可以用管理的手段控制。這是一個準(zhǔn)則?！澳M成本制”便是實踐這一準(zhǔn)則的創(chuàng)新管理工具。
消滅負(fù)績效
一、模擬成本考核制度
結(jié)構(gòu)管理三要素即貨幣資本、人力資本、時間資本進(jìn)行量化之后（即把人力資本量化為“數(shù)量、質(zhì)量”；資金資本量化為“成本、利潤”；時間資本量化為“距離、效率”），各要素之間可以進(jìn)行轉(zhuǎn)化折算。模擬成本制就是運用結(jié)構(gòu)管理假設(shè)導(dǎo)向的原則，先設(shè)定一個“模擬成本”作為標(biāo)準(zhǔn)計量值，然后將項目本身的“結(jié)構(gòu)管理三要素”統(tǒng)一轉(zhuǎn)化為模擬成本，對項目進(jìn)行量化績效考核的制度。
二、項目實踐應(yīng)用方法
● 項目過程考核
1 假設(shè)導(dǎo)向：假設(shè)綜合公司各種成本要素進(jìn)行分?jǐn)偤?，技術(shù)開發(fā)人員人均每月分?jǐn)偣揪C合成本1萬元，以1萬元作為基準(zhǔn)建立模型（下稱“標(biāo)準(zhǔn)量”）。
2 計算項目標(biāo)準(zhǔn)量：承接到項目時，按項目合同額折算成標(biāo)準(zhǔn)量。如，假設(shè)承接合同項目金額10萬元，則為10個標(biāo)準(zhǔn)量，一般情況下，按1人次 < 10月完成項目，2人次 < 5月完成項目…… 則模擬上，該項目是可贏利的。
3 成本計算：從合同簽訂時起計，項目經(jīng)理在進(jìn)行項目需求開發(fā)初步分析、指定項目負(fù)責(zé)人和組成項目小組、下達(dá)任務(wù)后，按工作規(guī)劃作出的時間進(jìn)度表，將合同項目折算成計劃成本，并按此計劃成本對項目組進(jìn)行考核。
4 成本考核：按項目工作時間、投入人力成本，折算出實際執(zhí)行成本。實際執(zhí)行成本大于計劃成本的項目，為“負(fù)績效項目”。實際執(zhí)行成本小于“計劃成本”的項目。為“增績效項目”。
5 過程控制：模擬成本制的特點不但在于一開始就讓員工清楚項目模擬標(biāo)的和績效目標(biāo)，即項目成員一開始就明確“多少人多少時間完成項目”，而且重視過程控制。過程控制的方法與通常的項目管理常規(guī)手段基本相同，都是要填寫執(zhí)行表，如，考核“未能按計劃完成當(dāng)天工作，是否提前通知相關(guān)人員？”等等，不同的是，在工作表中，增加了兩項內(nèi)容：項目模擬成本目標(biāo)設(shè)定和過程記錄；HR部門對項目執(zhí)行結(jié)果將會影響員工薪酬、職稱、職務(wù)等。也就是說按項目考核員工，而不再是按年終考評。
● 項目過程調(diào)整
1 因任何項目均存在不確定風(fēng)險因素，因此，在模擬成本制中，規(guī)定項目經(jīng)理有權(quán)在項目執(zhí)行過程中，行使“計劃成本”追加權(quán)，10個標(biāo)準(zhǔn)量以下項目，追加比例不能超過15%；10個標(biāo)準(zhǔn)量以上項目，追加比例不能超過20%；超過20%的模擬成本追加，則視為項目經(jīng)理責(zé)任，必須作出檢討報告。
2 檢討報告必須列明偏誤原因、責(zé)任人、追加計劃成本量、處理執(zhí)行方案等。
3 客戶簽收后，項目組總結(jié)項目并歸檔，通常還有后期反饋修改，必須按投入修改的時間和人力，折算追加實際執(zhí)行成本。但小于5%個標(biāo)準(zhǔn)量可作為售后服務(wù)工作，不作追加。
過程調(diào)整的原則使模擬成本制的焦點都集中在80%的管理問題上，而不是20%客觀原因和其他風(fēng)險因素。對項目團隊來說，也覺得受到公正、公平的考核。
● 項目考評激勵
我們根據(jù)結(jié)構(gòu)管理模型所進(jìn)行的實驗顯示，在“人力資本”構(gòu)成上，追加結(jié)構(gòu)性的薪酬激勵，會大大提高效率，減少時間資本的投入，并形成杠桿效應(yīng)。
企業(yè)管理中，利益機制永遠(yuǎn)是一切驅(qū)動力的基礎(chǔ)，也是一切管理體系的核心。模擬成本制在相關(guān)的配套制度中作了以下的規(guī)定：
1 將每個項目考評結(jié)果作為年終分紅的依據(jù)之一。這作為一個中期的激勵因素，員工獲得分紅的多少不是取決于參與多少個項目的運作，而是參與實現(xiàn)多少個“增績效項目”。
2 改變以往“項目提成”執(zhí)行制度，按項目考核進(jìn)行獎金發(fā)放。如項目執(zhí)行結(jié)果為“負(fù)績效項目”，該項目不發(fā)放任何獎金；如執(zhí)行結(jié)果為“增績效項目”，則按一定標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)放項目獎金。
3 一般公司薪酬體系會規(guī)定按每年/每半年提薪一次。模擬成本制設(shè)定相應(yīng)的條款和這一規(guī)定掛鉤：按照每年中“增績效項目”的多少、項目難度評級來考評是否提薪，以及提薪的不同幅度，如全部項目是負(fù)績效的員工，則不加薪，且可能被降級、辭退。
這樣，在模擬成本制的整合下，利益機制的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐磺幸钥冃楹诵模谛б鎯?yōu)先的利益機制驅(qū)動下，人力資本發(fā)揮了最大的主動性效應(yīng)，項目管理得以有力的執(zhí)行。
● 項目執(zhí)行結(jié)果
以“企業(yè)在線·中國www.eolcn.net”為例，運用模擬成本制進(jìn)行項目管理，執(zhí)行了第一個項目，效率提高30%；經(jīng)過配套調(diào)整和完善，執(zhí)行第二個項目，只延期2天；執(zhí)行第三個項目，成為增績效項目，獎勵了整個項目團隊，員工在受到激勵的同時已經(jīng)養(yǎng)成良好的執(zhí)行習(xí)慣和經(jīng)驗，提高了士氣，并對以后的項目產(chǎn)生良好的推動效應(yīng)。
【?發(fā)表評論?0條?】