在許多集團(tuán)性企業(yè)里，集團(tuán)對下屬公司的管理往往實行項目推行管理，即由集團(tuán)制定項目方案，通過種種方式在下屬公司推行實施，再通過有效的運營機制，指導(dǎo)項目運營管理。集團(tuán)正是通過這種項目運營機制，來實現(xiàn)對下屬企業(yè)的有效管理。像佳通、聯(lián)想、海爾等大型的集團(tuán)企業(yè)，基本上都采用此類模式實現(xiàn)對世界各地子公司的科學(xué)管理。
然而，如何在企業(yè)內(nèi)成功地推行項目方案，卻往往是項目設(shè)計者和推行倡導(dǎo)者最為頭痛和棘手的事情。反思國內(nèi)許多民營企業(yè)的興衰就會發(fā)現(xiàn)，并不是這些企業(yè)在發(fā)展到了瓶頸時沒有好的管理策略，真正的問題卻是在于管理策略的有效推行實施上。因此，無論項目方案本身做的怎樣正確，成功的關(guān)鍵卻是能否在企業(yè)內(nèi)有效地推行實施。如果你作為一名項目方案的設(shè)計者或負(fù)責(zé)人，該如何在企業(yè)內(nèi)成功的推行項目方案呢？
首先最為重要的，是項目方案本身的設(shè)計水平和正確性。項目方案的設(shè)計水平和正確性是決定項目成敗的關(guān)鍵。方案優(yōu)異，成功一半，它直接影響到方案的推行深度和實施效果。項目方案的提出，即應(yīng)根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃及實際運營情況來設(shè)計，并選擇適當(dāng)?shù)臅r期適時推動項目的開展。
許多的項目負(fù)責(zé)人在項目的設(shè)計實施過程中往往忽略一點，即取得上級主管領(lǐng)導(dǎo)的支持，這是決定項目能否在企業(yè)內(nèi)有效推行實施的重要條件，很多企業(yè)的項目推行實施最終流產(chǎn)，有不少都與未取得領(lǐng)導(dǎo)的支持這一因素有關(guān)。特別是作為企業(yè)的人力資源部門，其工作的正常開展及管理方案的推行實施，就更少不了公司高層主管的支持了。因此，在項目設(shè)計之初，就應(yīng)與公司有關(guān)上級主管領(lǐng)導(dǎo)保持溝通，讓其了解整個項目的設(shè)計初衷。與此同時，項目的設(shè)計者還可通過與領(lǐng)導(dǎo)的溝通交流，了解到企業(yè)的發(fā)展策略。因為項目的設(shè)計推行，必須與企業(yè)的發(fā)展策略緊緊相聯(lián)，只有當(dāng)項目設(shè)計者清楚公司的策略，在推動項目的過程才不會偏離軌道，追求和公司不一樣的方向，導(dǎo)致事倍功半。
在取得上級主管領(lǐng)導(dǎo)的支持后，接下來一項重要的工作便是制定項目實施方案。通常情況下，在項目方案的制定之初，公司會選取相關(guān)人員成立項目小組，負(fù)責(zé)項目的制定、在企業(yè)內(nèi)的推行實施及監(jiān)督考核工作。項目方案的制定應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)，符合企業(yè)發(fā)展實際，一套脫離企業(yè)實際的項目方案不僅不利于企業(yè)的發(fā)展，反而會給企業(yè)發(fā)展帶來重大的損失。在方案中，應(yīng)對項目的實施效果預(yù)測、實施步驟、任務(wù)分解及項目執(zhí)行監(jiān)督有詳細(xì)的闡述說明，特別是項目實施的可行性，必須是建立在大量真實可靠的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)之上，如此才能使項目更具說服力。項目方案制定完成后，應(yīng)交由上級主管領(lǐng)導(dǎo)審閱，就方案中存在的問題及以后的推行實施中可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行討論并做適當(dāng)調(diào)整。
待項目方案制定完成后，接下來便是著手在企業(yè)內(nèi)部有關(guān)部門推行實施。
在項目方案正式推行實施之前，項目小組應(yīng)與項目實施部門及有關(guān)方面負(fù)責(zé)人充分溝通，建立科學(xué)的方案論證組織管理流程，確保項目實施的最終成功。首先應(yīng)將項目方案分發(fā)給各實施部門負(fù)責(zé)人，然后舉行“項目實施研討”，就項目的科學(xué)合理性、可行性及實施過程中可能出現(xiàn)的問題展開充分的討論并尋求解決方案，明確各方在項目實施過程中的權(quán)利與責(zé)任，通過相互交流意見，各方最終就項目的推行實施達(dá)成共識。沒有得到認(rèn)同的項目在企業(yè)內(nèi)是不會得到切實推行實施的，最終只能會虎頭蛇尾，項目不了了之。另一方面來說，項目的成功推行實施，本來就不是某個人可以完成的，它需要依托團(tuán)隊的力量來共同完成。項目方案的討論過程，往往即是一個團(tuán)隊形成的過程。
再完美的方案也不可能得到百分之百的贊成。在項目方案的討論過程中，必不可少的會出現(xiàn)一小部分人員由于種種原由不愿接受方案，甚至是對項目持否定態(tài)度，這是正常的現(xiàn)象。華為公司任正非在推行《華為基本法》之初，公司內(nèi)部有超過20%的員工對《基本法》持否定態(tài)度，在企業(yè)內(nèi)部掀起了不小的風(fēng)波。在這種情況下，一個項目是否應(yīng)繼續(xù)推行下去，應(yīng)著眼于全局及企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益去考慮，而不應(yīng)僅僅看重短期效應(yīng)。今天看來，《基本法》在華為的推行是成功的，也是卓有成效的，它確實幫助華為解決了公司一度出現(xiàn)的管理危機，促進(jìn)了企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展。
在這其中應(yīng)該注意到的一點是，為保證項目的有效推行，可適當(dāng)向上級主管領(lǐng)導(dǎo)借力。根據(jù)大多企業(yè)管理者的實踐經(jīng)驗來看，這種方式往往十分有效。因為在彼此的溝通過程中，必定會因為某些原因給有效溝通帶來一定困難，而在這個時候，上級主管領(lǐng)導(dǎo)往往能起到很好的橋梁作用。但同時應(yīng)注意的是，“借力”應(yīng)謹(jǐn)慎并選擇適當(dāng)?shù)臅r機，否則就會給別人造成一種“挾天子以令諸侯”的感覺，反而會給項目的推行實施埋下潛在的隱患。
在各方對項目方案的推行實施達(dá)成共識后，接下來便是要著手就項目方案對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，盡量使所有的項目參與人對項目操作有更深層次的了解。如果項目實施推廣范圍相對來說較小的情況下，一般來說采用集中統(tǒng)一培訓(xùn)的方式即可；而如果是一個較大的全局性項目推廣的話，通常就要采用層級培訓(xùn)方式來進(jìn)行。即由項目小組先對項目實施部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行培訓(xùn)，使其掌握項目實施的有關(guān)知識和技術(shù)難題，再由其回到各自部門對其下屬項目參與人員展開培訓(xùn)，實行層級負(fù)責(zé)制，最終達(dá)到項目參與人員都能夠通過不同方式接受到項目培訓(xùn)。而作為項目的設(shè)計制定者即項目小組在具體的項目實施過程中所扮演的角色，也應(yīng)該相應(yīng)的轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)者、協(xié)調(diào)者，而非事事管、事事抓。
真心公司人力資源部在公司內(nèi)部推行“工作分析”項目方案時，所采用的正是層級培訓(xùn)方式。由于“工作分析”工作本身專業(yè)性強，其它部門負(fù)責(zé)人并非都接受過系統(tǒng)的人力資源管理專業(yè)知識學(xué)習(xí)與教育，對“工作分析”并非十分了解。而在此項目方案的推行過程中，他們又都是該項目的實際執(zhí)行者和監(jiān)督人，因此必須對他們進(jìn)行“工作分析”項目培訓(xùn)工作，讓他們了解“工作分析”的有關(guān)專業(yè)知識，并指導(dǎo)他們?nèi)绾问褂谩墩{(diào)查問卷》及《職務(wù)說明書》模板，再由其回到各自部門對下屬員工進(jìn)行培訓(xùn)。然后由各階主管負(fù)責(zé)撰寫各部門、各職務(wù)的《職務(wù)說明書》。而人力資源部門在整個的項目推行實施過程中進(jìn)行協(xié)調(diào)指導(dǎo)，并對各部門撰寫的《職務(wù)說明書》進(jìn)行審核，從而有效地在公司內(nèi)部推行實施了“工作分析”項目，為以后的績效考核體系的建立、薪資管理調(diào)整、人員招聘等一系列人力資源管理工作奠定了基礎(chǔ)。
在項目方案的實施過程中，項目小組應(yīng)就項目的具體實施情況及效果反應(yīng)隨時與項目實施部門負(fù)責(zé)人保持溝通聯(lián)系，針對項目實施中出現(xiàn)的問題及時磋商尋求解決辦法。項目小組還應(yīng)重視項目實施中各種信息反饋的收集工作，并對反饋信息進(jìn)行整理分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，根據(jù)實際情況適當(dāng)調(diào)整項目實施方案，推動項目有計劃、有步驟地實施。
項目方案推行實施后，項目小組應(yīng)就項目的推行實施情況進(jìn)行總結(jié)，撰寫“項目實施報告”，定期向公司上級主管領(lǐng)導(dǎo)匯報，讓公司上級主管領(lǐng)導(dǎo)隨時掌握項目的實施情況，這一點十分重要。在國內(nèi)，多數(shù)企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)往往并不僅僅只是注重工作結(jié)果，而同時對達(dá)成結(jié)果的工作過程亦是十分關(guān)注。他們并不希望在錯誤結(jié)果出來以后再去追究何人該對此負(fù)責(zé)，而是在項目實施的過程中就及時的追蹤、指導(dǎo)，始終保持項目的推行實施按既定的軌道正常開展，確保項目實施所能給企業(yè)帶來的利益最大化。同時，這也是在項目推行實施過程中能夠始終獲得主管領(lǐng)導(dǎo)主持的有效保證。
與此同時，對項目的實施效果應(yīng)進(jìn)行定期的考核，建立項目推廣考核機制。通過項目考核來確定項目的實施是否促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)內(nèi)項目實施的最終目的就是要提高工作績效，改善與企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀不相適應(yīng)的管理流程，提升管理水平，促進(jìn)企業(yè)更加持續(xù)健康的發(fā)展，因此，就必須有針對性的對項目的實施效果進(jìn)行考核評估，這也是確保項目的推行實施不偏離既定軌道的有效方法?？己说男问娇梢允嵌喾N多樣，考核對象并非僅限于個人，也可是部門單位的整體考核，這要根據(jù)每個企業(yè)項目的推行實施情況不一而定。當(dāng)然，項目考核指標(biāo)的制定應(yīng)從整體系統(tǒng)去考慮，考核的目的也并不是為考核而考核，而是要通過考核來發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，促進(jìn)發(fā)展才是最終目標(biāo)。
項目實施結(jié)束后，項目小組應(yīng)該就項目的實施狀況提交一份較為完整的項目報告，檢討哪些目標(biāo)達(dá)成，哪些目標(biāo)未達(dá)成，以供在日后作為參考。如果虎頭蛇尾，項目成員付出了昂貴代價獲得的經(jīng)驗教訓(xùn)無法有效的分享，下次項目開始時，一切又從頭來過，勢必會造成資源的極大浪費。
由此可以看出，項目在企業(yè)的推行實施是一個系統(tǒng)工程，并非獨立于企業(yè)整體發(fā)展之外的。因此，無論是從項目的提出還是到最后的推實施，項目負(fù)責(zé)人都應(yīng)持慎重態(tài)度，一但項目在企業(yè)內(nèi)部開展，就要盡量確保其成功的實施。若是項目的推廣經(jīng)常以失敗告終，最終給企業(yè)帶來的是不可估量的損失。
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