“木桶理論”被引入并在項目管理界流行大概有些日子了，它一度是項目經(jīng)理們用來管理的有力大棒。用這種理論，他們可以輕易就把企業(yè)實(shí)際工作的不足放大到令人痛心疾首的程度。通常流傳的版本是這樣的：一個由若干木板構(gòu)成的木桶，其容量取決于最短的那塊木板；對一個組織而言，構(gòu)成組織的各個要素類似于一個木桶的若干木板，而組織的能力又如木桶的容量，取決于組織中最弱的要素。木桶理論的意義在于，使項目經(jīng)理認(rèn)識到，項目管理工作的各個方面，有如木桶中的木板，木桶短板決定著項目管理各個環(huán)節(jié)的成效的好壞。它確實(shí)能啟發(fā)我們反省自身，檢討在項目管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)。
然而“木桶理論”擱在現(xiàn)實(shí)中卻有著巨大的缺憾。
首先這一理論有一個被大多人項目經(jīng)理忽視了的前提：認(rèn)為只要有了完好的木桶便有了水，水就在某處放著等著我們的木桶。這個前提在我們看來完全是一種紙上談兵式的設(shè)想。項目經(jīng)理大部分時間要做的事情，并非是做好一只水桶，等著水從天降，而是四處尋找水源、鑿井取水。
對博弈論稍有認(rèn)識的人還會看出木桶理論的另一個錯誤。木桶盛水的多少真的取決于最短的那塊木板是沒錯的，但是馬隊賽馬成績的好壞卻并不取決于最慢的那匹馬！大家伙應(yīng)該都知道戰(zhàn)國田忌賽馬的典故。在這個典故中，田忌的三匹馬分別都不如齊王，如果按照“木桶”邏輯，田忌是必輸無疑。因?yàn)榘催@邏輯，田忌賽馬成績的好壞取決于他最慢的那匹馬——這馬比齊王的任何一匹馬都要慢。也就是說怎么比他都會輸。
然而真正智慧的謀士孫臏先生給田忌出了一個主意，讓田忌用自己的下等馬去與齊王的上等馬比，用自己的上等馬與齊王的中等馬比，用自己的中等馬與齊王的下等馬比。田忌的下等馬當(dāng)然會輸，但是上等馬和中等馬都贏了。因而田忌不僅沒有輸?shù)酎S金三千兩，還贏了黃金一千兩。
這個故事告訴我們，如果只是把項目管理看成一個木桶，只盯著自己的短處，會使我們輕視整體觀念和競爭之間的關(guān)系。
事實(shí)上項目管理中的各個環(huán)節(jié)在不同的企業(yè)發(fā)展階段其重要性是完全不可等同的。這些環(huán)節(jié)能否做好就決定著項目管理成敗的大局，而非那些相對次要的環(huán)節(jié)。
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