正如在項目管理成熟度模型中所介紹的，項目管理實施中的持續(xù)改進是其中至關重要的一環(huán)。那么，組織應該從哪里開始入手開始改進呢？現(xiàn)在，已經(jīng)有了一些成熟的方法可供借鑒。下面我們就來介紹持續(xù)改進領域的九個方面...

越來越多的組織開始認識了項目管理。正如在項目管理成熟度模型中所介紹的，項目管理實施中的持續(xù)改進是其中至關重要的一環(huán)。那么，組織應該從哪里開始入手開始改進呢？一般來說，應該根據(jù)企業(yè)的實際情況以及基準比較后所得到的信息再因地制宜。不過，現(xiàn)在也有一些成熟的方式可以借鑒。目前引起業(yè)界關注的持續(xù)改進的領域共有九個方面，下面來一一介紹。

開發(fā)有效的程序文件

程序文件可以是政策、程序、指導方針、表格和檢查表，或者是這些東西的組合。好的程序文件將加快項目管理成熟過程，促進對各層次管理的支持，大大地改善項目溝通。

項目管理的動態(tài)特性及其多功能的內(nèi)涵，使得組織需要大量的程序文件來指導一個項目通過一系列的階段和時期。尤其對于大公司，挑戰(zhàn)不僅是要為每個項目活動提供管理的指導方針，而且還要提供一個連貫的程序化框架。在這個框架中，來自各部門的項目負責人能夠合作和相互溝通。特別是，每個政策和程序必須保持在項目生命周期內(nèi)與相關的職能部門一致。

程序性文件的一個簡單有效的粗略分類方法是利用工作分解結(jié)構(gòu)的概念進行分類。這種分類概念以項目的主要生命周期階段為主線，將主要的程序性類別進行組織，然后每一類又被細分為：指導方針、政策、程序、表格和檢查表。必要時，還可以延伸出附加的步驟，以針對各種項目和運作的職能次級單位開發(fā)政策、程序、表格和檢查表。這種正規(guī)的做法適用于很大的項目，但由于增加額外的管理人員，很可能發(fā)生新的工作接口問題和額外的管理費用，所以要盡力減少政策和程序的分層。

當公司在運用項目管理方法方面變得更加成熟的時候，項目管理政策和程序就可以被廢棄，而代之以指導方針、各種表格和檢查表。這樣可以為項目經(jīng)理提供更多的彈性。然而，達到這種程度需要較長的時間。

項目管理方法

項目管理方法的建立，可以大大地增加組織在項目管理方面不斷成功的可能性。一個成功的項目管理方法是基于它的指導方針和表格，而不是政策方針和程序。方法必須有足夠的彈性，以便于它們能很容易適應所有的項目。

當開發(fā)和購買一個項目管理方法時，需要考慮該方法應該支持企業(yè)文化。要把方法變成一流的項目管理實踐，關鍵是它對企業(yè)文化的適應性。

認識持續(xù)改進的必要性

當企業(yè)在項目管理上走向成熟，并達到了一定程度的成功時，就獲得了可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。然而，企業(yè)的競爭者不會坐視這些，他們必然也在不斷進步。這樣，也許企業(yè)會喪失大部分的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。所以，要想保持企業(yè)的持續(xù)競爭力，就必須要認識到持續(xù)改進的必要性。持續(xù)改進可以使企業(yè)保持住它的競爭優(yōu)勢，不斷應對新的挑戰(zhàn)。

能力規(guī)劃

伴隨著企業(yè)在項目管理上的優(yōu)秀程度的提高，在較短的時間內(nèi)，利用較少的資源而執(zhí)行較多的工作，這樣的好處十分明顯。問題是組織能多承擔多少工作？為了解決這個問題，目前大多數(shù)公司都致力于建立能力規(guī)劃模型，進而分析在現(xiàn)有的人力、物力的條件下能承擔多少新的工作量。在進行能力規(guī)劃時，需要考慮的因素應該包括：人力資源、時間、設備、現(xiàn)金流、技術(shù)等多方面的因素。

能力模型

在21世紀，企業(yè)將用能力模型來代替工作描述。項目管理中工作描述傾向于強調(diào)可交付成果及來自項目經(jīng)理的期望，而能力模型側(cè)重的是為獲得這些可交付成果而需要的技能。

美國著名的制藥公司Eli Lilly公司的能力模型顯示，項目經(jīng)理應具備三大領域的能力：科學技術(shù)技能、領導才能、工藝技能。

引入能力模型概念的一個好處就是能使培訓部門開發(fā)定制項目管理培訓計劃來滿足技能要求。沒有能力模型，大多數(shù)培訓計劃將是空泛的，而非定制的、有針對性的。同樣，能力模型還可以使組織更容易開發(fā)出一整套培訓系列課程，而不是某一種單一的課程。

管理多項目

當組織開始在項目管理上達到成熟時，希望能夠管理多項目。這可能要求公司發(fā)起一系列項目，或者是項目經(jīng)理管理多個項目。以下是幾種支持管理多個項目的因素。

首先，為所有的項目都保留一個全職的項目經(jīng)理也許會受到成本的限制。

第二，現(xiàn)在，為了成功地完成一個項目，職能經(jīng)理要分擔項目經(jīng)理的部分應負責任。

第三，如果想從管理多項目中獲利，企業(yè)必須為他們的項目經(jīng)理提供高質(zhì)量的培訓。

項目階段結(jié)束評審會

以前，項目階段結(jié)束評審會往往只是使高級管理層有機會“蓋橡皮圖章”，批準項目繼續(xù)進行下去。項目團隊用會議來就項目的狀態(tài)，給高級管理層某種程度的“安慰”。項目團隊只講成績而回避錯誤。實際上，項目階段結(jié)束評審會應該更注重經(jīng)營決策，而不是技術(shù)決策。

值得注意的是，高級管理層不應該害怕終止項目，尤其是在目標已經(jīng)改變、目標已不可能達到或者是所用資源可以被轉(zhuǎn)移到其他更容易成功的項目當中去的情況下。因而，高級管理層應該花更多的時間評估未來的風險，而不是關注過去的成績。

項目的戰(zhàn)略性選擇

通常，公司希望完成的工作并不一定是它有能力完成的工作，主要的限制來自于關鍵資源的可利用性和資源的質(zhì)量。公司想要做的項目很多，但由于資源的限制，他們不得不排出優(yōu)先級來選擇項目。一個常見的選擇方法是投資組合分類矩陣法，每個潛在的項目均按照強勢、弱勢、機會和所具有的風險進行分析，然后根據(jù)項目的潛在利益以及為獲得這些收益所需資源的質(zhì)量，進行權(quán)衡分析。這種分類技術(shù)能夠?qū)椖窟M行合適的選擇，并為組織提供一個能力規(guī)劃模型，以明確該組織能承擔多少工作。一般情況下，公司知道應該把最有才能的人安排到哪里。然而，模型可以為如何有效使用中等及中等以下的員工提供一個指導。除職能部門人員的質(zhì)量之外，還需要確定所需項目管理技能的質(zhì)量來考慮人力資源的安排。

橫向負責

在經(jīng)濟蕭條或經(jīng)濟環(huán)境很差的時期，各公司承受著巨大的壓力，因而不得不更嚴格地做好成本控制工作。從歷史經(jīng)驗看，成本只在縱向的基礎上進行度量。這就有一個問題，項目經(jīng)理不知道為了完成指派的項目活動，職能部門需要多消耗多少時間。

現(xiàn)在，項目管理方法運用了掙值測量技術(shù)，項目都受控于一系列的批號或者指定來給所有工作分解結(jié)構(gòu)的工作包的成本賬號編碼，項目經(jīng)理對收益和損失負有責任，這樣就建立了橫向負責。

項目的成本控制一般包含三階段的工作：

階段1——基于預算的規(guī)劃：這是指根據(jù)相當準確的歷史信息，建立一個項目的基準預算和現(xiàn)金流；這些歷史數(shù)據(jù)庫會在每個項目結(jié)束的時候更新。

階段2——成本／績效決策：正是在這個階段決定每個工作包的成本，并將實際成本與實際績效相比較，以確定真正的項目狀態(tài)。

階段3——更新與報告：這是指為項目團隊成員、職能經(jīng)理、發(fā)起人和客戶準備項目報告。這些報告至少應解決以下問題，如現(xiàn)在所處的狀態(tài)(時間和成本)如何?將在哪里結(jié)束(時間和成本)？現(xiàn)在有何問題?組織今后會遇到什么問題?組織提出的風險減輕戰(zhàn)略是什么?好的方法會為收集回答這些問題的信息提供一個框架。

【?發(fā)表評論?0條?】