近幾年來，企業(yè)對咨詢的需求越來越大，鑒于咨詢項目多以項目制的形式予以開展，因此，咨詢項目啟動后，項目組長便成為咨詢公司的全權(quán)代表，也是咨詢項目完成好壞的一個關鍵，在此探討一下如何做一個成功的咨詢項目組長，僅作為拋磚引玉之用。
一、不斷細化、明晰客戶的真正需求。
咨詢項目是完成咨詢合同還是解決客戶的真正核心問題，這有不同的看法。既然是合同，那么雙方就應該嚴格遵守，無須多談，而且現(xiàn)實是咨詢公司遵照合同辦事往往會省許多事情。不過，應該說咨詢合同所對應的應該是客戶存在的真正核心問題，囿于各種原因，兩者之間并不一定表現(xiàn)得完全一致，本著以客戶為中心的原則，解決客戶的真正核心問題應該是項目組長信奉的一個基本原則。
項目組長大多是咨詢合同開始后承擔對客戶的責任，盡管在咨詢項目簽訂之時合作雙方就咨詢的內(nèi)容進行了界定（咨詢內(nèi)容就是客戶的需求），但是，在現(xiàn)實中可能由于合作雙方對專業(yè)名詞的理解不同會形成差異，或者是客戶方由于各種原因而沒有真正反映最終的需求，或者是客戶無法界定自己的真正需求，或者是合作雙方簽訂合同是只是界定了咨詢的目標，因此，成功的項目組長應該不只是嚴格完成合同，還要解決客戶企業(yè)存在的真正核心問題，這樣，出色的項目組長需要在項目進展過程中不斷細化、明晰客戶的真正需求。
項目組長還有一項很重要的任務就是掌控咨詢項目進展的方向，這點說起來容易做起來較難。項目組長不僅要面對客戶（往往是多人），而且還要帶領項目成員按既定的方向在既定的時間內(nèi)完成任務，參與人員一多，控制與管理的難度就增大，比較好的解決辦法是時間計劃與階段控制。所謂時間計劃就是把咨詢?nèi)蝿瞻磿r間分解到每天每個人，嚴格按時間計劃執(zhí)行，提前一周向客戶協(xié)調(diào)下周的工作計劃。所謂階段控制就是定期（如一周）向客戶進行提報，一則可以約束項目人員按計劃完成指定內(nèi)容，一則可以讓客戶最大程度地參與進來，對階段成果提出意見，而不會出現(xiàn)項目要結(jié)束時客戶對項目進展不甚了了?！ ?
二、不僅追求讓客戶認可、接受最終的咨詢方案，而且要推動客戶實施提交的咨詢方案
認可、接受咨詢方案只是表示客戶對咨詢公司的勞動成果表示理解，或者說咨詢公司說服了企業(yè)該方案是較優(yōu)的一套方案，并不表示企業(yè)會在現(xiàn)實中進行實施，造成這種后果的原因主要有：①咨詢方案過于普遍化（general），沒有體現(xiàn)企業(yè)的個性特征；②咨詢客戶沒有完全參與進來，對咨詢方案的實質(zhì)內(nèi)容沒有完全理解；③咨詢方案不具備可操作性；④咨詢方案與企業(yè)預期不一致；⑤咨詢方案并沒有解決企業(yè)的真正核心問題。
前面提到過成功的項目組長不只是完成合同，更重要的是解決客戶的真正核心問題，如果最終提交的咨詢方案客戶沒有推動實施，那么解決客戶的真正核心問題就無從談起。需要說明的是，咨詢方案全盤被客戶實施非常罕見，因此，成功的項目組長應該務實地推動客戶去實施部分咨詢方案，理性的做法是一點一點來，在咨詢方案整體認可接受的前提下，推動客戶實施逐漸實施部分內(nèi)容，希望一蹴而就不現(xiàn)實，讓客戶在實施方案的過程中不斷體會咨詢方案的優(yōu)越性。
推動客戶實施咨詢方案的有效之道不只是溝通說服，可行的做法是：一是共同工作制度。咨詢項目啟動后與客戶一起工作，最可行的是客戶企業(yè)相應成立一個小組，與咨詢公司的咨詢?nèi)藛T一同工作，這樣既可以保證咨詢方案的可操作性，又可保證讓客戶企業(yè)更好地理解咨詢方案的實質(zhì)內(nèi)容。二是階段成果提報制度。共同工作只是具體操作人員（往往是企業(yè)客戶的中層管理人員）的理解，階段成果提報可以邀請客戶企業(yè)高層管理人員參與進來，讓客戶的各利益主體充分表達意見。三是項目完成后的跟進與培訓服務。項目完成后不僅需要開展項目說明會，而且在項目結(jié)束后的一段時間內(nèi)（如半年）向客戶提供跟進服務，最有效的方式就是提供培訓服務，把咨詢方案的重要內(nèi)容提升到知識培訓或方法培訓。
三、維護咨詢公司的專家形象與獨立性。
咨詢公司提供的是專家級的職業(yè)服務，專家形象是客戶接受、實施咨詢方案的心理前提?？蛻羝髽I(yè)委托咨詢公司完成某項咨詢內(nèi)容，要么是客戶企業(yè)內(nèi)部完成的成本太高（時間不夠）需要外包，要么就是客戶企業(yè)在這些方面不夠?qū)I(yè)性不夠，更重要的是咨詢公司提供的是腦力服務，因此，不樹立足夠的專家形象會損害最終咨詢方案的可靠性。
維護咨詢公司的獨立性更是重要。在與客戶共同工作期間，考慮到客戶企業(yè)內(nèi)部各種關系及利益主體的存在，以及客戶企業(yè)既有的觀念的路徑依賴，因此，在具體問題上合作雙方往往會出現(xiàn)爭議。妥協(xié)是必要的，但維護獨立性是成功的項目組長的核心。咨詢公司不能約束于客戶企業(yè)內(nèi)部的各種關系與矛盾，而要忠誠于企業(yè)服務于企業(yè)而不是某個個人或利益主體，這樣才是維護咨詢公司專家形象的最有效方法。另一個支持原因就是爭議性的解決方案通常都是最有價值的解決方案，這并不是說雙方都認可的方案就不是好方案。
當然，維護咨詢公司的專家形象與獨立性主要取決于咨詢公司，尤其是項目組長的專業(yè)實力，有些技巧性做法也可以起到有益的補充作用，例如由項目秘書（客戶秘書）打理一起行政事務，而項目組長只是對專業(yè)負責就是一個很好的技巧。
另外，成功的項目組長需要坦率承認咨詢公司（咨詢項目小組）的不足。通常，咨詢公司提供的是科學的方法與管理體系，與企業(yè)客戶共享其它行業(yè)的成功經(jīng)驗與失敗的教訓，而企業(yè)客戶提供的是行業(yè)背景及企業(yè)自身的把握，兩者合作可以看作是理論與實踐的結(jié)合，一般性與特殊性的融合。咨詢公司不可能都是長處，在任何事情上都能高人一籌，坦率承認自身不足不僅僅是現(xiàn)實的謙虛，更是調(diào)整客戶期望、不誤導客戶的基本做法?！ ?
四、要膽大心細應對客戶的不同意見。
咨詢項目進展過程中，由于各種原因客戶會提出許多意見，成功的項目組長應該認真對待，但不是屈服于客戶的壓力。
從經(jīng)驗來看，客戶意見往往是客戶內(nèi)部分歧的一種外在表示，客戶企業(yè)內(nèi)部紛爭的結(jié)果就是想借助咨詢公司來給出一個答案。值得注意的是，咨詢公司或咨詢項目小組是獨立性地為客戶企業(yè)提供服務，不能被企業(yè)內(nèi)部某個人或利益主體所利用，咨詢公司或項目組長應該為客戶的最終利益負責，因此，項目組長要妥善應對客戶提出的各種意見。
一是要虛心接受客戶提出的任何意見，不管這些意見是誰提出來的，也不管其最終用意是什么，虛心接受是個態(tài)度問題。
二是要堅持獨立性原則，堅持咨詢公司認可的觀點，堅持為客戶利益負責。
三是要膽大心細，讓客戶內(nèi)部的斗爭明朗化。往往斗爭越是激烈，形勢越是清晰，而混沌的局面是項目組長難以把握的。進攻是最好的防守，堅持原則地提出咨詢項目小組的觀點，推動客戶對階段性成果進行討論，給出意見?！ ?
五、策略性地自理咨詢項目小組內(nèi)部的各種關系。
咨詢項目小組是一個團隊，維系團隊的開放性、整體性是成功項目組長的重要任務，考慮到咨詢顧問都是專業(yè)人士，個性大都很強，整合咨詢項目小組并不是一件容易的事。
一是整合項目價值與個體價值。應該說咨詢項目小組所有成員都應該服務于項目的整體價值，但是，在現(xiàn)實中，由于咨詢項目是一項富有創(chuàng)新性的腦力活動，于是咨詢顧問在自己所牽頭負責的某個方面往往會與整體價值不一致，強令個體服務整體利益容易造成積極性的損害和創(chuàng)新積極性的損害，說服個體或者通過討論解決不一致又受到項目時間與進度的限制，可以說，整合項目整體價值與個體創(chuàng)新價值并不是一件簡單的事。成功的項目組長既需要鼓勵個體創(chuàng)新的發(fā)揮，又需要收斂個體的差異性來支持項目的整體性，現(xiàn)實的體會是沒有一成之規(guī)，但有件工作是必須做的，那就是與項目個體成員的有效溝通，這種溝通最好是私下進行，承認個體創(chuàng)新的價值，希望個體服務于項目的整體利益。
二是表揚與批評的平衡把握。咨詢項目進展過程中，各個子項目的進展及完成情況肯定會有所不同，項目成員的成果與表現(xiàn)也會千差萬別，好的需要項目組長予以肯定或表揚，不好的需要項目組長予以批評與協(xié)助，不過，兩者之間的平穩(wěn)點確實很難把握，尤其是項目組成員的能力都很強之時更是如此。首先項目組長需要厘清好壞的原因，是客戶方面的配合原因，還是項目成員的努力程度與否?，F(xiàn)實的體會是“公開表揚、私下批評”，表揚更多是期望未來做得更好，讓其成為項目組內(nèi)的標竿，批評更多的是如何協(xié)助項目成員改善工作、完成任務，肯定和贊揚每個成員的每個優(yōu)點是成功項目組長必備的素質(zhì)。
三是事事不必親歷親為。項目組長的主要工作是代表咨詢公司與客戶開展合作，細化明晰客戶的真正核心需求，做好項目規(guī)劃與指導工作，激發(fā)項目組成員按要求完成任務，把項目成果溝通給客戶并推動客戶進行實施，可見，項目組長更多的是一種規(guī)劃與溝通工作，并不需要太多地切入具體事務工作當中來。即使在某些方面項目組長比項目成員更專業(yè)更深入，敬請注意的是，團隊工作追求的是整體，而不是局部的最優(yōu)化。
四是獲得咨詢公司的全力支持。應該說咨詢項目啟動后，項目組長便可以“將在外君命有所不授”，不過，咨詢項目不只是項目組所能完成的，還需要得到咨詢公司的各項支持，尤其是當項目小組遠赴外地工作時更是如此。
五是成功的項目組長應該善于保持自身身心的平穩(wěn)。項目組長首先是咨詢公司的全權(quán)代表，擔負著完成咨詢合同的壓力，其次項目組長直接應對客戶，客戶的各種反饋意見所形成的壓力也是項目組長背負的沉重負擔，最后項目組長還是咨詢項目小組的帶頭人，要維護項目成員的積極性，要保證項目方向的不偏離，責任重大。項目一旦進展有所不順，三種壓力會一齊發(fā)力，難免會對項目組長的心態(tài)造成沖擊，因此，成功的項目組長應該能不斷調(diào)整自我，保持自心平衡。除了卸包袱之外，項目組長也需要在工作一段時間（如一月）之后休息幾天，陪陪家人，親切山水，畢竟人都是常人。
無論如何，成功的咨詢項目組長的前提是完成咨詢項目合同，盡管這是一個基本要件。在保證完成咨詢項目的前提下，項目組長可以發(fā)揮的空間還很大，具體實務中每個項目組長的做法都會有所不同，不同類型咨詢公司的項目組長的具體約束與做法也有差異，上述的探討與介紹僅是心得與體會，歡迎參與探討。
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