職場沖突其實是可以順利化解的，問題的關鍵是要將沖突視為是可以解決的問題：先確認沖突的源頭，應沉穩(wěn)而冷靜地面對，要避免做人身攻擊，充分發(fā)揮溝通協(xié)調的功能，再采用恰當?shù)慕鉀Q沖突技巧。使每一個人都成為贏家，沖突必將迎刃而解。
有時項目經(jīng)理非常了解――－不管高級管理人員在想什么，不管是什么事――一個項目、預算、人事委派和談話中適宜和不適宜的決定——典型的是項目經(jīng)理對一個項目的細節(jié)都很清楚，處在能做出最正確決定的位置。但有時你的上層決策者不同意你的戰(zhàn)略和目的，一個可選擇的解決方案會讓你的項目帶來危險。你在干什么？當你看見一輛火車快要失事時，你會采取什么措施，你不會覺得應該由你來為此做些什么？
何時大聲講話，何時沉默
有很多時候高級管理人員的失誤會為你的正當評論敞開了大門。
包括你的部門或項目，管理人員對底線有負面影響的立場或決定，有一個下行線式的因果關系嗎？
失誤對你的部門或項目的生產力有負面的沖擊嗎？
某種程度上它會阻止你遵循你的部門或項目的議程嗎？
如果這三個問題的任何一個的答案是肯定的，你應該進行干涉。因為負面的影響會出現(xiàn)在你的項目中，這一特定情節(jié)就把你放在這樣一個立場上，在這個立場上你與決定或動作間有合理的利害關系。其次你一定要努力勸說高級管理層選擇另一路線。
在其他情況下，你不應該催促問題。如果在公司的任務中管理人員的立場或決定處在輪班的中心位置。在操作哲學體系中這種立場或決定代表一種決定性的改變并且會更加影響你的部門。 在這些情形下，只有在要求的情形下，你應該提供輸入。不但是你而且你側面的管理人員應該推薦由輪班激發(fā)的變化或決定，如在公司的方向或操作模式方面等等，即使這意味著在你的范圍內會帶來不便或著甚至是主要變化。
提出問題
當大家對適合的方法還不清楚時，提出一個反對別人的意見往往是一種嘗試的解決方法。人們自然地變得維護他們的觀點并經(jīng)常鉆研。你與高層管理人員發(fā)生抵抗的情形是你最不想要見到的。
你在這過程中處在什么位置？錯誤的決定已經(jīng)執(zhí)行了嗎？或你僅僅意識到它的來臨嗎？如果是后者，那么是該提出能使管理人員作出決定的問題的時候了，不管它是什么決定。如果你開一個論壇，比如一個生產線管理會議，你應該提出問題來討論，提供不同可供選擇的方法，包括高層管理人員提出的渠道和你的解決方法。然而象這樣的時候，在決定上保持中立很重要。你應該抓住機會幫助團隊把目光集中在建議中的缺陷處，而不是你的可選擇的辦法的優(yōu)點處。
指出關鍵
在你的可選擇的辦法的陳述中，指出可能的推論，提出尖銳的問題，并使它們保持懸而未決。如果由于抓緊實施管理人員不適合的計劃產生某一推論，如何解決這些推論？你論據(jù)的組成需要最好的外交手段。但是它也最有可能讓上層管理人員猶豫并且使他們挑戰(zhàn)自己的決定。
使這成為他們的想法
當挑戰(zhàn)上級的計劃時最好避免與利已主義作斗爭。也許這不是你所處處境下的問題，被談論的高級管理人員作出挑戰(zhàn)和糾正沒有問題。但是如果不是這種情形，那么應該慎重解除更好計劃的擁有者所關注的事情，提出一些不能產生成功解決方法的可選擇的方案。很明顯，不管做出什么樣的問題都會停留在它所處的水平上。這意味著推論的可靠性也可能會停留在那兒。因此如果高級經(jīng)理主管人員放棄冒險的方針并支持你的想法，讓這些想法成為他們自己的。議程有一個熱情的后盾支持，這對公司將會有好處并且得不到承認，這比花費成月的時間清理混亂場面和你大聲說出來的方式要好。
繼續(xù)用估價的方式來加強效果
不管你在論壇上提出什么可選擇的方法，口頭只能是口頭上的。一旦說出來就會很容易被其它言論所淹沒。但是書面的文字不會如此容易地消失。在你口頭的辯論之后繼續(xù)用正式的書面的報告形式或非正式的e-mail形式來加強效果。如果合適復印給高級經(jīng)理管理層其他人員。此外，不要卷入任何的競爭之中---只是簡單地提供一種分析，這種分析以一種明確地鑒定選項長處和短處的方法從利益和推論兩方面客觀地進行評論。如果你的想法是最好的，那么它會越于首位。無論如何，它會有一個公證的聽取意見。
高價意見的杠桿作用
如果你在董事會有任何定約人或顧問，他們處在一個能提供支持評價的位置，把他們的意見加入到書面的評定中。很不幸的是，一些高級管理人員對于他們內部職員的意見比顧問的意見賦予更多的價值。
收集成功的事跡
如果你能從其他行業(yè)人員處提供成功的事跡，并且這些事例有助于使你可供選擇的方法獲得信任，以一種謙遜地方式來提出來。這里再說一次，高級管理人員經(jīng)常會夸張地強調一些看起來在其他地方會湊效的東西。如果其他家伙所做的事使他自己成為出頭鳥，復制其他家伙的做法不會使大部分的經(jīng)理主管人員感到煩擾。如果你能提出證明成功的范例，并且這些范例都支持你的論題，則盡一切辦法提出來。
把你的論據(jù)對準觀眾，而不是個人有可能使這個過程失去個性嗎？有特殊的高級管理人員向你不想面對面交流的人傳達無價值的決議嗎？如果你向高級管理層或委員會或者高級管理層下面的一個小組織演說你的方法勝于挑選一個管理人員單獨交談，那么就這樣做吧。這種想法是為了刺激更進一步的討論，并且這最能把各利益方的注意力吸引回手邊問題的上。你自己的解決方法可能不會勝出，但是無論如何進一步的討論是最佳的方法。
商場上，欲速則不達。要加快速度，首先必須消除工作關系中的不信任障礙。---- Edward M. Marshall博士
速度就是一切，是對個人、團體、組織能力和業(yè)績的衡量基準。因此，公司往往要求個人兼干幾項任務，要求團隊只管動手做，而不用花時間去計劃或設計項目。盡管如此一來，所干的事情會由于計劃不足而事倍功半，更加耗時，然而我們往往只會顧及眼前結果，而忽視了長期的影響。
其實，一味追求速度，我們反而得不到期望的速度。欲速則不達。速度是通過信任關系達到的，必須讓大家相信所采取的行動符合大家的共同利益。
共同基礎
信任是關系的基石。必須從至少以下三個方面來理解信任：
首先，信任是我們選擇生活方式的原則和基礎，是我們評價自身和他人行為的標準。它表達了我們對自己和他人最注重的品質所在。
其次，信任是自尊的衡量標準，即自我感覺。沒有了信任，我們可能會自暴自棄。如果信任不深，我們可能會對他人過于猜疑。當我們具有高度的自尊，就會朝氣蓬勃，更容易信任他人。有了信任，我們就不會滋長驕傲，而只有謙虛和溫雅；不會自負，而只會勇于承認自己的錯誤。
最后，信任是由內而外產生的。我們首先做到自己值得別人信任。這意味著要認清價值觀，學習新技能來支持這些價值觀，然后相應行動。這稱之為“信任能力”。培養(yǎng)信任能力或許是個人、團體和企業(yè)組織面臨的最大挑戰(zhàn)。
文化第一的方法
工作契約往往是管理層和員工達成的一種假定協(xié)議，確定雙方對風險、技能、勞動和報酬權衡的理解。它還說明了雙方的相互對待方式。
在以關系為基礎的企業(yè)中，契約規(guī)定了工作關系的性質、質量及真誠程度。它是我們相互對待和公司管理經(jīng)營體制的一種具有約束力的義務。
在關系型的公司中，這種新的契約有五個主要特征：承認信任的必要性并付諸于實踐；反映自我信任；兼顧雙方的需求；有效管理以發(fā)揮其效能；在學習中走向成熟。
這種新的契約將讓每個人獲得自尊和尊重，承認員工來自不同背景，具有不同程度的自尊和不同的技能。員工能全面融入公司，陪同公司走向成功，就會增強員工的主人翁精神，并使其個人遠景目標與公司的戰(zhàn)略方向高度一致。
這種新的契約不僅是關于薪酬福利，而是與關系和貢獻密切相關。所以，業(yè)績可以通過客戶和同事來評估，也通過自我評價來評估。
關系的重新界定
這種新契約的核心在于重新界定管理層和員工之間建立信任工作關系的能力。我們所講的這種新的信任程度，是要將過去以“我”為中心的公司文化（即個人利益大于集體利益），轉變成一種以“我們”為中心的文化（即集體利益高于個人利益）。
為了達到這個目標，必須對契約進行管理，以發(fā)揮其效能。人人都有責任確保協(xié)議成功。當團隊有一個自理結構來確保團隊成員各盡其責時，效能就取決于團隊所訂立的目的。
盡管契約的基本原則不會改變，但隨著員工逐漸成熟，學會了如何以不同的方式工作，契約的應用方法就必須改變。從這個意義上來說，契約可以由契約人靈活解釋。
理想的結構
工作關系和客戶關系正由害怕競爭逐漸轉為以信任為基礎的合作。由于文化是建立在相互尊重的基礎之上，所以關系重在誠實可靠的對話，而不是背后搞小動作或虛情假意。
這樣，企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績的速率將大大提高。內部沖突少了，信任程度提高了，員工就會更注重客戶需求，提高工作效率和質量。內部溝通加強了，目標一致了，員工工作起來就更靈活機動。勞動爭端將消失殆盡。如果大家沒有部門保護主義，業(yè)務流程就會簡化。
我們的目標是要創(chuàng)建一種以關系為基礎的公司，以信任和相互尊重為原則的工作場所。
【?發(fā)表評論?0條?】