現(xiàn)在的組織比過去更精簡，更富彈性。這意味著現(xiàn)在人們經常負責或參與一個跨領域和職能的項目中。為了在這樣一個新的工作環(huán)境下保持并提高工作效率，他們必須學習掌握超出其傳統(tǒng)工作角色范圍的、新的項目技術和項目管理能力。我有以下十條建議提供給從事項目管理的管理者。

1、 激發(fā)團隊成員想象力

當你啟動一個項目去實現(xiàn)業(yè)務的轉變時，使你的業(yè)務與過去相比真正的有一些不同變化。一些任務，不管多么重要，都是按照慣例性來操作的。因此，你首先你要問自己一個非常重要的問題：“為什么這個發(fā)展這個項目是重要的？它將帶來什么差別？”一旦你明白了答案，就與項目團隊成員好好地交流。鼓舞士氣，激發(fā)他們的想象力。

2、 讓領導者領導

領導能力是項目成功的關鍵。與日常管理事務的領導者相比，一個項目領導者要面對更多的挑戰(zhàn)性工作。一般常用的績效評估、獎懲辦法和職業(yè)發(fā)展等管理工具并不完全適用與項目管理工作中。所以你必須不斷的學習和發(fā)展你的領導才能。給予項目中的其他領導者重視、訓練和信任，讓這些領導者去領導項目。

3、 排除障礙

項目是一個有風險的工作活動。沒有一個更簡單的方法去預測那些出忽意料的問題。當團隊操作項目時，團隊中的成員在空閑時間還需要管理其它的業(yè)務和活動。所以，你需要建立一個組織機構來支持項目，項目的組織機構可以使你不用擔心那些不能控制的事情，并且?guī)椭鷪F隊成員集中精力關注項目的有關工作。發(fā)起人、管理委員會和高層管理者在組織機構中發(fā)揮著重要作用。他們能夠排除項目障礙、設置優(yōu)先解決順序、解決資源配置沖突、進行項目績效評估和批準項目調整變更的人。但他們必須愿意并且主動在項目中發(fā)揮作用。

4、 寄希望于團隊的協(xié)作（合作）

項目實際上是由團隊共同組織完成的。高效的團隊協(xié)作是很難實現(xiàn)的。團隊成員對目標的理解可能存在差異性，團隊成員有著不同的、固化的人格特征，讓他們超越個性，高效率的合作并且同時壓制個性是不容易的事情。為了形成一個高效的團隊，你盡量選擇從事過項目管理工作的人員，要求他們制定好項目計劃，在很多事情的判斷和結論方面，你必須學會信賴他們，并給予適當?shù)挠柧毢头椒▉肀O(jiān)控團隊的運作績效。

5、 重視事前檢查

不要草率地批準一個計劃。批準項目計劃之前要研究探討，要對想法進行質疑，對其可行性提出挑戰(zhàn)，尋找隱患，多問“如果……會怎么樣”。這是培養(yǎng)項目團隊成員預測意外、創(chuàng)造性地思考、有效地計劃和達到他們能達到的最高績效的最好方法。

6、 為團隊提供計劃和控制的標準和里程碑

為你的組織制定一個項目計劃表格，并要項目所有工作遵守這一標準。至少要在表格中明確項目計劃包括的關鍵目標、完成的任務、組織的規(guī)章、主要流程、資源配置和預算安排。制定項目評估和如何報告項目進度的一套基本規(guī)則。

7、 怎樣避免失去對事情的控制

在你制訂項目計劃時，要估計任務對資源的要求和時間的期限要求，不要試圖避免項目的所有風險。一旦你完成基本方案，為了克服項目管理中的流程變化和資源的限制可能對主要任務的影響，在項目的管理中，你要預測在不同的意外情況下所應該采取的不同的過渡或者緩和方案

8、 計劃、凍結和衡量

當你不能確知將來會發(fā)生什么時，你能做什么？

很簡單，你根據(jù)最初的計劃來規(guī)劃和衡量進度，直到你有足夠的資料證明你的計劃不像它應有的那么有意義時，你才改變計劃。有效的項目工作正是依據(jù)這個基礎。設置項目底線的過程要求人們承認最好的計劃并不是有100%把握的計劃，他們應該不必擔心項目出現(xiàn)差異，也不必不惜代價地對問題進行掩飾。

9、 跟蹤變更

組織必須設置一些如何管理變更的基本規(guī)則。比如，如何提出變化調整的要求，這些要求應對誰提出，如何實現(xiàn)這些變更等。沒有項目的發(fā)起人和（或）項目的客戶事先批準就絕對不重新設置項目的基準底線，這一點應作為一個原則。

10、 重點關注行為

無數(shù)事實證明，項目的成敗取決于管理不力，而不是技術困難。作為一個高層經理，不要把重心放在技術問題上，而應該重點關注項目管理的行為。優(yōu)先確認、發(fā)展和鼓勵那些將使你的組織沿著正確的方向前進的一些項目的基礎管理行為。不厭其煩、持之以恒地做好這些事情。

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