大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理都覺得自己在傾聽方面已經(jīng)做的很好了，但實(shí)際上，作為一個(gè)傾聽者，你所做的可能并不像你想象的那么好。如果你進(jìn)一步提高自己的傾聽技能，你的管理技能也會(huì)邁上一個(gè)新的臺(tái)階，你距離事業(yè)成功的目標(biāo)也就越來越近了。

學(xué)會(huì)傾聽遠(yuǎn)遠(yuǎn)比大多數(shù)人想象中的要困難，因?yàn)楦鶕?jù)傾聽專家、Communication Development, Inc.首席執(zhí)行官M(fèi)anny Steil的觀點(diǎn)，傾聽的能力和讀寫能力一樣，是要通過后天的努力才能夠獲得的。對(duì)于IT經(jīng)理來說，傾聽技能可能是自己應(yīng)該學(xué)習(xí)的最有價(jià)值的一項(xiàng)技能。不管你對(duì)技術(shù)有多么的精通，組織能力有多強(qiáng)，如果你不能弄清楚上級(jí)的要求和員工的意見，你都不能成為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。

個(gè)案研究
為了讓大家了解傾聽的重要性，了解管理者傾聽能力的提高能夠?qū)φ麄€(gè)公司的成功作出的貢獻(xiàn)，國際交流協(xié)會(huì)（ International Listening Association ）創(chuàng)始人、在此問題上已發(fā)表了多本相關(guān)論著的Steil給我們提供了一個(gè)實(shí)際個(gè)案來說明問題。

1979年，在圣保羅麥卡利斯特學(xué)院擔(dān)任交際語言學(xué)教授的Steil和他的同事們受雇于Sperry Corp.（后來演變?yōu)閁nisys公司的主機(jī)制造商），他們幫助該公司在廣告當(dāng)中融入傾聽的主題。該公司希望Steil和他的同事們能夠在這個(gè)問題上提供一些深刻而獨(dú)到的見解。

而Steil向該公司提出的第一條建議就是，如果公司希望能夠向公眾傳達(dá)傾聽的意愿，在公眾當(dāng)中樹立起樂于傾聽的形象，公司的員工必須首先學(xué)會(huì)傾聽的技能。在接下來的五年當(dāng)中，Steil幫助該公司培訓(xùn)了數(shù)千名管理人員，在接受了培訓(xùn)之后，這些管理人員又接下去對(duì)自己手下的員工進(jìn)行培訓(xùn)。最后，該公司的四萬四千名員工都了解了傾聽的原則，而這又是公司最終能夠在商業(yè)上取得巨大成功的關(guān)鍵原因之一。

專注傾聽
Steil主要是通過分組的形式對(duì)客戶進(jìn)行一到兩天的培訓(xùn)。在培訓(xùn)的過程當(dāng)中，他首先應(yīng)用自我評(píng)估工具幫助參加者了解他們作為一個(gè)傾聽者的優(yōu)勢(shì)和不足。

接下來，Steil會(huì)向大家傳授傾聽的基本概念和原則，并且同大家一起討論，就傾聽的方式進(jìn)行探討。對(duì)大多數(shù)參加者的培訓(xùn)主要都集中在四個(gè)技能領(lǐng)域：
·感覺：你是否聽清了別人所說的話？
·解釋：你是否理解了別人所說的話？
·評(píng)估/判斷：你接受還是拒絕別人的意見？
·反饋：你是否通過與別人的交談而采取了最終的行動(dòng)？

Steil還要求每一個(gè)參加培訓(xùn)的管理者列出自己生活當(dāng)中最重要的二十五個(gè)人的名字，并且對(duì)這些人進(jìn)行分類，再從中選出最最重要的五個(gè)人。在很多情況下，參加培訓(xùn)的管理者在檢查自己所列出的名單時(shí)都會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)自己生活當(dāng)中最最重要的五個(gè)人的傾聽根本就不夠。對(duì)此，Steil表示，與這些人建立親密的聯(lián)系是成為一個(gè)優(yōu)秀的傾聽者的第一步。

Steil有一個(gè)女客戶是公司的副總裁，她的上司，也就是公司的CEO經(jīng)常抱怨她是一個(gè)差勁的傾聽者。當(dāng)Steil讓她列出自己生活當(dāng)中最重要的二十五個(gè)人的時(shí)候，她沒有把CEO包括在內(nèi)。當(dāng)Steil提醒她注意這一點(diǎn)的時(shí)候，所有的問題就都變的再清楚不過了。因?yàn)樗乱庾R(shí)地并沒有把CEO看成是自己生活當(dāng)中最重要的人之一，所以她就不會(huì)好好的傾聽CEO的意見，盡管CEO會(huì)對(duì)她職業(yè)生涯的發(fā)展產(chǎn)生非常重要的影響。在接受了Steil的培訓(xùn)之后，她決定定期同CEO進(jìn)行一對(duì)一的交流。沒過多長時(shí)間，CEO就對(duì)她的進(jìn)步大加贊賞，并且很快就給了她兩次升職的機(jī)會(huì)。

如何成為積極的傾聽者？
有一個(gè)好消息可以告訴大家，那就是只要愿意付出時(shí)間和精力，所有人都可以成為一個(gè)有效的傾聽者。在傾聽上出現(xiàn)問題，一個(gè)首要的原因就是重視不夠——大多數(shù)人都沒有意識(shí)到傾聽是一個(gè)過程，這個(gè)過程圍繞著明確的目的。

了解另外一方的意圖，并且使雙方的共同目標(biāo)協(xié)調(diào)一致是傾聽者應(yīng)該擔(dān)負(fù)的責(zé)任。換句話來說，在得到自己想要或者需要得到的信息之前，你可能必須要閑談，進(jìn)行一些并不重要的談話，不管在別人說話的時(shí)候你多么想離開。

IT經(jīng)理們總是覺得自己沒有時(shí)間去閑聊，這實(shí)際上是一個(gè)大錯(cuò)誤。即使是有選擇性的傾聽也是一個(gè)問題：有些人在自己感興趣的問題上聽的認(rèn)真，而對(duì)另外一些問題則什么都聽不進(jìn)去。

Steil說：“在技術(shù)世界中，很多人所抱有的錯(cuò)誤觀點(diǎn)都對(duì)他們十分不利”

IT經(jīng)理們要關(guān)注他人的情感和干擾因素，這是非常重要的。情感要素通常包括人物、話題和語言等。如果你很討厭的一個(gè)政客在CNN上發(fā)表關(guān)于伊拉克戰(zhàn)爭的評(píng)論，你可能根本就聽不進(jìn)去，因?yàn)槟銓?duì)他的厭惡情緒已經(jīng)超越了他的評(píng)論本身，而實(shí)際上他的評(píng)論又可能確有價(jià)值。反之亦然。你可能平時(shí)很尊重某個(gè)政客，對(duì)他的態(tài)度是中立的，但是你也可能不喜歡他關(guān)于伊拉克戰(zhàn)爭的評(píng)論。不管是這兩種情況中的哪一種，你的第一反應(yīng)都會(huì)是排斥和拒絕。

傾聽者必須能夠拋開各種感情因素，了解這些因素會(huì)對(duì)自己的傾聽能力造成的負(fù)面影響。而各種會(huì)分散傾聽注意力的干擾因素也應(yīng)該盡量排除，比如說房間內(nèi)的噪聲，辦公室里不停的有人進(jìn)進(jìn)出出，電子郵件突然在電腦屏幕上出現(xiàn)或者某人身體或精神上的不適等。

Steil說：“好的傾聽者能夠?qū)Ω鞣N干擾因素作出判斷，并且盡可能的排除干擾。如果有什么問題沒有聽清楚，好的傾聽者會(huì)花時(shí)間去弄明白”。

傾聽的技巧與資源
盡管有大量的圖書、音像制品和各種各樣的論壇可以幫助管理者提高傾聽的技能，在開始學(xué)習(xí)的過程之前，管理者還可以向自己提出一些非常簡單的問題：
·想想傾聽在自己的生活當(dāng)中所扮演的角色——它到底有多重要？
·作為一個(gè)傾聽者，你對(duì)自己的評(píng)價(jià)如何？
·你在傾聽方面的優(yōu)勢(shì)和不足是什么？
·在你的生活當(dāng)中有沒有人為你樹立了很好的傾聽榜樣？
·你從這些榜樣身上能夠?qū)W到什么？

在對(duì)自己的傾聽能力傾向進(jìn)行評(píng)估時(shí)，你應(yīng)該先評(píng)估一下自己的傾聽習(xí)慣是好是壞。要完成這個(gè)評(píng)估并不難，辦法之一就是對(duì)照一下Larry Lee 和 Kittie Watson在他們的著述《傾聽：如何通過傾聽改善關(guān)系、減輕壓力、提高效率》中所列出的各種壞習(xí)慣，看看自己是否也存在同樣的問題。這些壞習(xí)慣包括：
·打斷說話人
·眼睛不看說話人
·催促說話人，讓他們覺得自己是在浪費(fèi)你的時(shí)間
·對(duì)談話之外的某件事顯示出興趣
·搶話，打斷說話人的思路
·對(duì)說話人的要求沒有反應(yīng)
·總是說：“是，但是…”，在說話人把話說完之前就顯示出自己有不同的意見。
·在傾聽的過程當(dāng)中總是說“這讓我想起了”或“這沒什么，我告訴你...”
·忘了說話人先前談到過的內(nèi)容
·詢問太多的細(xì)節(jié)問題

了解自己的傾聽習(xí)慣到底是好是壞確實(shí)是改進(jìn)自己的傾聽技能，加強(qiáng)與他人的交流的第一步。它會(huì)對(duì)IT經(jīng)理職業(yè)生涯的發(fā)展和整個(gè)小組的成功起到雙重的幫助作用。

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