創(chuàng)業(yè)投資的投資運(yùn)作可分為３個(gè)階段：項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目管理、項(xiàng)目退出，那么創(chuàng)業(yè)投資公司采取什么樣的組織架構(gòu)或管理模式來(lái)適應(yīng)這種投資運(yùn)作的特點(diǎn)呢？不外乎有兩種選擇：一種模式稱為縱向管理，即項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，具體而言是指由項(xiàng)目經(jīng)理專人負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的全部運(yùn)作過(guò)程，從項(xiàng)目開(kāi)發(fā)到管理，到最后退出，保持整個(gè)過(guò)程的連續(xù)性；另一種模式稱為橫向管理，把投資項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)、管理、退出這３個(gè)階段分別由３個(gè)部門來(lái)負(fù)責(zé)，由３個(gè)部門來(lái)通力協(xié)作，最終完成整個(gè)運(yùn)作過(guò)程。

以前我國(guó)傳統(tǒng)的投資公司在項(xiàng)目管理模式上大多采用橫向管理模式。但通過(guò)多年來(lái)的實(shí)踐，暴露出來(lái)這種模式的弊端在于：無(wú)法界定３大部門的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，無(wú)法界定單個(gè)項(xiàng)目的功與過(guò)。項(xiàng)目做好了，３個(gè)部門競(jìng)相爭(zhēng)功；項(xiàng)目搞壞了，３個(gè)部門相互扯皮，推脫責(zé)任。這種情況下，無(wú)法進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，也難于對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。

在這種背景下，現(xiàn)在許多創(chuàng)業(yè)投資公司采用縱向管理模式，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。給予項(xiàng)目經(jīng)理較大的權(quán)限，從選擇項(xiàng)目、項(xiàng)目評(píng)估、跟創(chuàng)新者談判、簽定合同、撰寫(xiě)商業(yè)計(jì)劃書(shū)，到參加公司董事會(huì)，選擇企業(yè)管理層，決定增資、停資和退資的時(shí)機(jī)等等，讓其全面、連續(xù)參與創(chuàng)業(yè)投資的開(kāi)發(fā)、管理、退出階段的操作。這樣不僅分清了各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利，便于對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行全面的考核，也使每個(gè)項(xiàng)目都有專人負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的好與壞直接與項(xiàng)目經(jīng)理本人掛鉤，獎(jiǎng)罰分明。

然而幾年來(lái)的投資實(shí)踐證明，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制正在面臨越來(lái)越大的挑戰(zhàn)，首先，我國(guó)具有懂技術(shù)、會(huì)管理的綜合性投資人才較為奇缺，項(xiàng)目經(jīng)理人員水平參差不齊，專業(yè)互補(bǔ)性差，各自為政有余而相互促進(jìn)補(bǔ)充不足，無(wú)法承擔(dān)創(chuàng)業(yè)投資全過(guò)程極為復(fù)雜的運(yùn)作；其次，項(xiàng)目經(jīng)理中途離職現(xiàn)象較為普遍，尤其是自２００１年下半年以來(lái)，創(chuàng)業(yè)投資進(jìn)入了調(diào)整階段，使很多項(xiàng)目經(jīng)理轉(zhuǎn)而去從事其他行業(yè)，這對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是一個(gè)致命的打擊，原有縱向管理的鏈條被迫中斷，原有的考核體系也無(wú)法執(zhí)行，給創(chuàng)投公司在聲譽(yù)上、經(jīng)營(yíng)上都造成了難以挽回的損失；第三，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制與很多創(chuàng)投公司的國(guó)營(yíng)企業(yè)管理體制格格不入，項(xiàng)目經(jīng)理的日常工作受公司層層行政管理的限制，獨(dú)立決策的范圍較為有限，加之沒(méi)有與創(chuàng)業(yè)投資相適應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制，無(wú)法調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理人員的工作積極性，使項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制名存實(shí)亡。

與國(guó)內(nèi)創(chuàng)投公司的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制不同的是，國(guó)外的創(chuàng)業(yè)投資大多實(shí)行基金托管模式，出資方通過(guò)募集設(shè)立創(chuàng)投基金，再把創(chuàng)投基金委托給基金管理公司來(lái)具體進(jìn)行投資運(yùn)作。基金管理公司的合伙人即項(xiàng)目經(jīng)理合計(jì)出資一般只占基金總額的１％，對(duì)基金承擔(dān)無(wú)限責(zé)任，但卻能分享基金收益的２０％，而基金的其他股東出資占９９％，承擔(dān)有限責(zé)任，卻只分享基金收益的８０％，這就是有限合伙制。在這種激勵(lì)機(jī)制下，項(xiàng)目經(jīng)理大多會(huì)在基金的存續(xù)期內(nèi)與基金同生死、共命運(yùn)，而且這種模式一直會(huì)受到國(guó)家法律的保護(hù)，雙方都不得違約。這樣就把項(xiàng)目經(jīng)理的利益與基金的利益緊密聯(lián)系起來(lái)，為項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制提供了重要保證。而我國(guó)的創(chuàng)業(yè)投資大多實(shí)現(xiàn)公司制，創(chuàng)投公司實(shí)現(xiàn)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目經(jīng)理只是一名普通的員工，這難免會(huì)使項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制有其名，而無(wú)其實(shí)。

那么如何解決上述問(wèn)題，不斷完善我國(guó)創(chuàng)投公司的項(xiàng)目管理模式呢？這是近期困擾著很多國(guó)內(nèi)創(chuàng)投公司發(fā)展的一個(gè)重要論題。筆者認(rèn)為，當(dāng)前可從以下三方面入手：第一，鑒于我國(guó)的創(chuàng)業(yè)投資業(yè)尚處在起步階段，人才匱乏，不妨?xí)簳r(shí)采用橫向管理模式作為過(guò)渡，同時(shí)加強(qiáng)三大部門的相互溝通和學(xué)習(xí)，有意識(shí)的培養(yǎng)適應(yīng)創(chuàng)業(yè)投資要求的復(fù)合型人才；第二，盡快建立適合創(chuàng)業(yè)投資的激勵(lì)機(jī)制，使項(xiàng)目經(jīng)理人員的經(jīng)濟(jì)利益能夠長(zhǎng)期與項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)相掛鉤，以減少因人才流動(dòng)所帶來(lái)的巨大損失；第三，引進(jìn)國(guó)外創(chuàng)業(yè)投資先進(jìn)的組織模式，在國(guó)家相關(guān)法律出臺(tái)以后，變公司制為有限合伙制，徹底拋棄國(guó)營(yíng)企業(yè)的管理體制，建立起真正意義的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

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