對于項目經(jīng)理來說，開發(fā)項目的首要任務就是選擇和組織項目開發(fā)小組。這個任務要在項目發(fā)起方和相關問題專家的幫助下，經(jīng)過對項目的客觀分析之后，由項目經(jīng)理為代表來完成。
然而我們經(jīng)常碰到的問題是怎樣或是用什么辦法來組建一個最好的項目開發(fā)小組。下面列舉一些項目經(jīng)理可能碰到的問題，其中包括：項目的可見性；對可以利用的資源的競爭；狹小的調(diào)節(jié)余地或是模糊不清的項目要求；還有項目主辦方的漠然。
如果給項目分配了不合適的資源就像項目小組沒有項目任務或責任感一樣，不久將會帶來實質(zhì)性的問題。然而如果這些錯誤沒有及時發(fā)現(xiàn)，有效的、及時的決定又出現(xiàn)的太晚，就會導致更壞的影響。
另一個問題就是沒有明確規(guī)定研究小組的任務和責任。這種狀況其實反映了任務目標的模糊不清和不確定。這會導致兩種后果：一是重復多余的工作，比如用雙倍的人力物力來完成一份工作；二是可能導致錯過或是忽略某些任務，比如有些小組成員負責一個任務，但他卻認為其他人才是這個任務的負責人。
太有益的危險
應用開發(fā)經(jīng)歷應該小心回避一個稱為"即得的責任"的過程。當你太晚認識到工作差距的時候，這種"獲得的責任"將會發(fā)生作用來獲得合適的資源。
為了遵守工作時間安排的需要，在招收研發(fā)小組成員時就應該招募那些有責任感、對此項目有幫助的人，而不是那些僅僅是對此項目有興趣的人。一旦此人被雇傭并投入工作，身為小組成員的他就應該保持對其任務的責任感。（這個過程對于那些由于項目經(jīng)理沒有最初分配任務而最后成為項目測試經(jīng)理的應用研發(fā)經(jīng)理來說是非常熟悉的。）
有個別例外，即得的項目交付的權力會導致質(zhì)量的下降，因為新進來的人通常不能勝任這些任務。
在最近的一次與工作成員的交談中，我們談到了一個工程項目，在這個項目中項目經(jīng)理沒有安排一個主管負責軟件質(zhì)量。這個疏忽到了后來才被發(fā)現(xiàn)，但這時候已經(jīng)不能再分配其他的資源了。
因此，技術開發(fā)主管應該填補這個空缺（認識到工程項目的成功與否視它而定），從而技術開發(fā)主管同時也身兼質(zhì)量評估主管。
這樣就很少能夠產(chǎn)生合適的測試系統(tǒng)。扮演的角色與其他人有爭執(zhí)。更壞的是，這個技術主管既要負責開發(fā)、執(zhí)行，還要負責發(fā)送工程項目的測試計劃和測試結(jié)果。這就使得開發(fā)主管的工作量是項目經(jīng)理的兩倍之多。
從頭處理這些問題
那么可以解決這些問題嗎？答案是可以。這就要求應用開發(fā)經(jīng)理堅持項目的每一個細小要求，清楚詳細的規(guī)定資源的使用，并且從最開始就對項目有負責感。如果你的要求沒有達到，你可以保持自己的立場。如果有可能的話可以和核項目主辦方共同解決這個問題。
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