IT業(yè)項目實施狀況

IT業(yè)的項目實施情況一直很不樂觀。美國Gartner Group公司于美國時間2000年11月14日通過其下屬的Tech Republic公司發(fā)表了有關IT項目的調查結果。該調查是以北美的1375個IT專家為對象實施問卷調查進行的。根據此調查，IT項目中有40%失敗，這些項目的平均成本每年花費100萬美元。

在我國，軟件項目的失敗幾乎成了普遍現象。由于認識的誤區(qū)，許多企業(yè)領導盲目認為軟件業(yè)是低成本（在他們眼里，就是幾個人員的工資）、高回報的產業(yè)，絲毫不考慮風險，鼓吹軟件工程師無所不能，用戶和市場人員的無知和膽大是的銀彈綜合癥的病因；由于觀念的落后，更多的用戶則認為軟件在中國是不值錢的，對他們來講，一個應用軟件要花掉上百萬元簡直是不可思議的事，非常宏大的企業(yè)信息化建設項目，卻投資很少的錢，早早給盲目膽大的軟件企業(yè)挖下了陷阱；由于經驗的不足，有許多項目在需求調研階段就沒有明確的范圍或偏離了方向，進度、資金、工作量估計嚴重不足，而業(yè)主往往在項目交付后才學會提需求，使項目沒完沒了；由于管理水平的低下和軟件本身的智力密集性，研發(fā)過程很難控制，個人英雄主義普遍存在，致使軟件項目的成敗把握在個別人手里… … 因此，許多軟件企業(yè)慨嘆，我們做一單，死一單，做一個企業(yè)，丟失一個行業(yè)，總結起來，總是教訓多，經驗少。

眾多IT企業(yè)經過多次失敗后，逐漸認識到，軟件項目實在是失敗不起了。尤其是，在多種媒體飛速發(fā)展、信息傳播空前快捷廣泛的今天，一個有影響項目的失敗可能會一夜之間傳遍全球，這對承攬該項目的IT企業(yè)來講無疑是滅頂之災。

企業(yè)需要成功的項目

項目對企業(yè)的意義有如莊稼對田地的重要。首先，項目是知識轉化為生產力的重要途徑，知識產生新的創(chuàng)意，形成新的成果，新的成果需要一個項目的啟動、策劃、實施、經營才能最終變?yōu)樨敻?，否則，知識永遠是躺在書本上的白紙黑字。因此，從知識到效益的轉化要依賴于項目來實現，企業(yè)買專利、搞預言，最終都需要通過項目實現。其次，企業(yè)的生存發(fā)展需要以成功的項目為載體，企業(yè)要通過一個一個成功的項目來完成她的使命，實現她的發(fā)展目標和利潤、擴大她的規(guī)模、強化她的品牌效應，鍛煉她的研發(fā)團隊，留住她的人才。第三，只有成功的項目才能使客戶滿意。在飛速發(fā)展的IT行業(yè)，一個企業(yè)要在激烈的競爭中立于不敗之地，要持續(xù)發(fā)展，就必須持續(xù)地擁有客戶，要追求客戶的忠誠。只有得到滿意產品和服務的時候，客戶才會忠誠。如果一個項目很好地滿足了客戶的需求，客戶會把有二期、三期工程也交給我們，還可能把別的相關項目也交給我們，甚至于給我們做廣告，給我們推薦她的同行單位。成功的企業(yè)是以成功的項目為基礎的！越來越多的企業(yè)意識到，要樹立精品工程，沒把握的項目寧可不做，有把握的項目一定要盡力做成功。

有效的管理是項目成功的必要條件

大多項目失敗在缺乏有效管理上

美國Gartner Group公司的調查顯示，為了降低失敗比例，強化項目管理以及組建項目監(jiān)視小組的方法較為有效。但是，有60%的企業(yè)沒有實施項目管理，有61%的企業(yè)沒有設立監(jiān)視小組。

有資料把軟件項目失敗的原因歸納為四大類：項目組織原因、缺乏需求管理、缺乏計劃與控制和估算錯誤。這四大類原因無一不在項目管理的范疇之內。有效的管理雖然不是項目成功的全部，但缺乏管理的項目肯定是成功不了的。管理學的創(chuàng)始人是彼得·德魯克說過：“如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構。”

IT業(yè)的高速發(fā)展決定了項目管理的特別地位

業(yè)界有一個非常出名的摩爾定律：每過18個月，集成電路的價格降低一半，性能增加一倍。計算機硬件性能的不斷升級、網絡傳輸速度的不斷提高和客戶需求滾雪球式的發(fā)展要求企業(yè)不斷提升軟硬件集成能力。信息技術的飛速發(fā)展，導致了IT行業(yè)用戶需求的復雜性、多變性和不斷發(fā)展性。原來的財務軟件的功能就是進行簡單的帳務處理，目前的需求就發(fā)展為以供應鏈為線索的ERP系統；原來企業(yè)一個簡單的網站（可能就幾個宣傳頁面），現在要發(fā)展為集電子商務、遠程維護等功能于一體的復雜的企業(yè)門戶系統；兩年前，一個簡單的處理客戶來電的呼叫中心，現在的發(fā)展方向是集傳真、會議、EMAIL、Web互動、視頻、聲訊等多種媒體于一體的客戶資源管理系統（CRM），甚至還要和電子商務進一步集成。這種日趨復雜的需求是傳統的崇尚個人英雄的作坊式生產的終結者，大團隊的工廠式生產勢在必行，甚至需要我們和第三方、第四方一起合作來滿足用戶的需求。那么，怎么組織一個協調、高效的團隊，做到項目成功，客戶滿意，企業(yè)和合作伙伴互利雙贏？答案是：專業(yè)的項目管理。

另一方面，激烈的競爭又要求企業(yè)，只有快速響應市場、縮短產品周期才能盈利。不僅如此，多家的競爭還帶來了殘酷的價格大戰(zhàn)。據有關統計，目前我國從事教育軟件研制和開發(fā)的廠家約1500余家，市場上銷售的教育軟件大約在3000種以上，其競爭之激烈可想而知。面對激烈的競爭，企業(yè)怎么保證既快速，又低成本地響應市場的需求？只有依靠行之有效的項目管理。

強有力的過程管理是軟件項目質量保證的必要條件

眾所周知，軟件開發(fā)項目是智力密集型的項目，其質量保證歷來讓人大傷腦筋。軟件項目的質量保證不像傳統制造業(yè)的質量檢查，軟件項目大多是投入巨資來實現一個特定的應用軟件，如果在工程即將竣工時再進行質量檢查與確認，顯然為時已晚。所以，決定軟件質量的不僅僅是人和技術，過程控制被提到越來越突出的地位，如果把軟件開發(fā)比作一個三條腿的板凳，人、技術、過程這三條腿缺少任何一條，板凳都是廢品。嚴謹的過程控制不僅可以在每個階段回顧和糾正項目的偏差，識別項目的風險甚至果斷中止項目，而且可以將人才流動所帶來的不利影響減少到最小。

項目管理知識體系對項目生命過程進行了明確劃分，并將各個階段的所做工作及合理安排部署這些工作的方法都納入其中。只有全過程地項目管理才能很好的把握項目階段性成果，識別項目風險。

成功的項目管理依賴于項目團隊的人員素質

項目管理作為一門新興的學科正在全球范圍內飛速發(fā)展，當前國際項目管理的特點是正朝著全球化、多元化、專業(yè)化發(fā)展，社會上逐漸形成了證書制熱、培訓熱、軟件熱等三大熱點，企業(yè)領導者對項目管理的渴求空前高漲。但有一個危險的傾向，就是有的企業(yè)領導錯誤地把企業(yè)的全部希望寄托在咨詢機構身上，幻想咨詢師針對企業(yè)的情況開一濟靈丹妙藥，一切問題都迎刃而解了。這種想法忽視了企業(yè)自身人員素質的重要性，事實上，專業(yè)的項目管理人員和受過專門培訓的研發(fā)人員才是項目管理成功實施的基礎。

項目領導班子的素質

在國內IT界，企業(yè)中絕大多數的部門經理和項目經理，都是對企業(yè)有過突出貢獻的技術專家提升上來的。到了經理崗位上，他們角色沒有及時調整，工作重心沒有及時轉移，管理技能沒有提高。項目經理只關心自己的專業(yè)工作，可能使他的目光從企業(yè)的大目標轉移開來，把團隊的工作置于腦后，換句話說，他們更像兼職管理者。軟件項目的特點決定了外行管內行比較吃力，所以項目經理出身技術專家本身是件好事，但必須意識到， 這時，不能以他個人對企業(yè)作出的貢獻和他個人的專業(yè)技藝標準來衡量他的成就，而要以提高團隊的戰(zhàn)斗力和凝聚力為使命，要強調只有團隊的成功才是個人的成功。

搞研發(fā)的項目經理，除了要有一定的專業(yè)背景和開發(fā)經驗外，還要具備專業(yè)的項目管理知識和技巧。要把握項目本身的一些規(guī)律，如時間、質量、成本三者間的制約關系等；要掌握多種項目管理的方法和工具，如項目分解、項目計劃、網絡計劃技術、進度估計、費用估算、風險評估與分析、項目控制等；還要具備管理者應有的管理技能和領導藝術，如激勵方法、目標管理、績效考核、溝通技巧等。

研發(fā)人員的素質

光有一個高素質的項目經理，而項目團隊中其他研發(fā)人員的素質普遍低下也無濟于事。因為項目中大量工作是普通研發(fā)人員完成的，如果他們沒有必要的技能，或者不能準確領會領導的意圖，怎么可能作好項目？國內的許多程序員，甚至不知道編碼前還要設計，打個腹稿就去寫代碼，寫完就試，錯了改過來再試，試完了也不測試就提交用戶，根本沒有流程的概念，整個過程不留一句文檔，曾經有位工程師跟我講寫文檔就是文員干的活，他才不干呢。

大家知道，印度的軟件業(yè)發(fā)展獨樹一幟。為什么呢？我國一個知名度很高的IT企業(yè)在印度成立了一個研究所，在當地招聘工程師時進行筆試，讓前來應聘的程序員用C語言實現同一個功能，結果發(fā)現，眾位應聘者寫出來的代碼如出一轍，連空行、縮進都驚人的一致。如果換了我們國家的程序員，則可能十個人十種寫法，甚至還有人故意用高難語句實現，以顯示他的水平。一位資深中國程序員在印度工作過一段時間后感慨："我從事軟件開發(fā)已有九個年頭了，可我現在仍然不能說自己是個合格的軟件工程師，更不用談 什么合格的管理者。" 一份報道說，瑞士洛桑一權威機構把中國的科技綜合競爭力從原來的第 十三位調到二十多位，原因是他們調整了一些評估標準，其中有一條是中國合格工程師的可獲得性非常低。

所以，教程序員寫規(guī)范的代碼、學研發(fā)的流程、學寫文檔、學書面溝通、學按設計編碼等基本技能不僅是需要的，而且是迫切的。

優(yōu)化人才環(huán)境，提高從業(yè)人員素質是IT產業(yè)騰飛的必由之路

提高企業(yè)的人員素質有兩個途徑，一是引進高級人才，一是開發(fā)人力資源。很多企業(yè)喜歡來快的--挖人。挖人的確是一個快捷有效地辦法，但畢竟是短期行為，有四個缺點。第一，代價高。沒有足夠誘惑的薪資人家不會跳槽，挖來挖去結果把工資水平都抄高了，前段時間跟幾個IT業(yè)的同行聊天，他告訴我說有好多軟件公司都不盈利，甚至虧損，員工的工資卻很高，由此可以略見一斑。第二，風險高。挖來的人可能是技術骨干，脾氣較大，他的跳槽導致原公司的巨大損失，如果有一天新公司讓他稍感不適或外來有更高的誘惑，他照樣跳槽，那時同樣給新公司帶來很多不利。第三，挖來的人不一定適應。且不說專業(yè)方向上的細微差別會導致一個專家變?yōu)橥庑?，即使一個很真正的高手，在新的團隊里也有一個適應磨合過程。第四，不利于地域人才環(huán)境。我們說一個地域的同行從業(yè)人員構成這個行業(yè)的人才環(huán)境。A企業(yè)的領導以為只有他們單位的研發(fā)人員沒有研發(fā)流程概念，過兩天招來一個來自B企業(yè)的程序員，結果發(fā)現他編程也是不搞設計的，這就反映了人才環(huán)境的問題。如果把人才環(huán)境比作森林的話，一味挖人就是只砍樹，不植樹，總有一天會出現青黃不接的。

人力資源不同于其他資源的突出特點是伸縮性很強，人力資源越開發(fā)，人員能力越強。培訓是人力資源開發(fā)的重要手段。國內某著名通訊公司有一句口號--不相信空降兵，意思是領導干部、技術骨干注重從基層培養(yǎng)，沒從基層鍛煉的員工不予提升。只有企業(yè)自己培養(yǎng)的員工才真正符合企業(yè)自身的要求，對企業(yè)有深入的了解，才適合當企業(yè)領導。有的老板總擔心，我辛辛苦苦把員工培養(yǎng)成了，他要跳槽怎么辦？首先，企業(yè)培訓員工要專，要有針對性，讓他具備他所在崗位的能力要求就可以了，不要什么知識都培訓，這樣他的選擇面相對較窄，跳槽的機會也就少了；其次，對知識型員工要站在認同企業(yè)價值觀和企業(yè)文化的層面來管理，如果他對企業(yè)文化不認同，道不同，不相謀，也沒什么好挽留的；第三，退一步講，一個訓練有素的員工跳槽了，也是對人才環(huán)境作了貢獻，如果每個企業(yè)都樹立培養(yǎng)人才的思想，人才環(huán)境得到改善，企業(yè)新招的人員素質也會提高。

由此可見，只有每個企業(yè)都注重人力資源的開發(fā)，才會提高從業(yè)人員的總體素質，才會優(yōu)化地區(qū)人才環(huán)境，進而推動IT產業(yè)的整體發(fā)展。

IT企業(yè)如何培養(yǎng)人才

上面談了企業(yè)培養(yǎng)人才的意義，總結一條，企業(yè)置身于人才環(huán)境之中，要為環(huán)境的優(yōu)化作出貢獻，人才培訓絕不是少數企業(yè)的事，像人人都要有環(huán)保意識一樣，人才培訓需要大家參與。但有一點可以肯定，早一點注重項目管理和員工培訓的企業(yè)會得到優(yōu)先發(fā)展。

談到企業(yè)如何培養(yǎng)人才，首要的是要分層次培訓。如企業(yè)文化的培訓、專業(yè)人員的培訓、管理層的培訓，決策層的培訓。

企業(yè)文化的培訓

IT企業(yè)大多是知識型員工。知識型員工個人思想型強，傳統的"管"的辦法對他們并不很有效，而以啟發(fā)、說服、團結，最終統一在以企業(yè)文化和價值觀為綱領的利益聯盟層面上管理才能使員工自我約束和自我提高。讓員工認識到工作干不好，不僅是對不起企業(yè)和客戶，而是對不起自己。在好的企業(yè)文化下，員工會自發(fā)放棄公休日，努力自我開發(fā)管理，自我修煉，自我超越。

軟件開發(fā)需要徹夜不睡的鉆勁，所以，IT業(yè)的企業(yè)更需要企業(yè)文化培訓。企業(yè)文化培訓是大范圍的，不分崗位和職別的，凡是企業(yè)員工都要學習。

業(yè)務知識培訓

如果說企業(yè)文化培訓是教員工學會作企業(yè)人，那么，業(yè)務知識培訓就是教員工學會做企業(yè)事。對新員工，要根據崗位要求和員工自身水平的特點，針對性地進行培訓，以幫助他盡快適應本職工作，很多單位沿用了國營企業(yè)傳統的師傅帶徒弟的辦法，收到一定成效。問題是，那些帶徒弟的師傅們本身水平有限，搞研發(fā)全無章法，寫文檔敷衍了事，怎么可能帶出優(yōu)秀的徒弟？所以，強化業(yè)務人員素質訓練，花大力氣雕琢研發(fā)工藝流程、樹立全員質量意識才是真正的出路?？上У氖?，很多企業(yè)的老員工整天疲于救火，忙于犯錯誤，哪有時間進行培訓？

管理層和決策層的培訓

對管理層的要分為團隊管理的培訓和業(yè)務管理的培訓。前者是如何管人，如親和力、影響力、激勵、考核等；后者是如何管事，如計劃方法、目標管理、風險評估、費用、進度控制等。尤其是后者，包含著許多專業(yè)如統計學、系統論的思想和方法，是當前項目管理人員最為缺少的東西。

決策層的培訓主要是意識培訓，因為決策層把握著企業(yè)的發(fā)展方向。這方面就不多談了。

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